Antoine Colboc, partner digital et innovation pour le cabinet Boyden, a rencontré 58 fondateurs de startups à succès. Son objectif : analyser les qualités managériales qui semblent les plus à même d'amener une entreprise jusqu'à la réussite.

BlaBlaCar, Criteo, Digitick, La Fourchette, Leetchi ou encore Sarenza. Toutes ces startups ont un point commun : s'être démarquées il y a peu, soit par une introduction en bourse, soit par une cession ou une levée de fonds de plus de 10 millions d'euros.

Si l'on sait que la réussite d'une entreprise repose en très grande partie sur l'intégralité de ses collaborateurs, elle se fonde également sur les qualités de son dirigeant à manager ses équipes. C'est sur ce dernier point que s'est penché Antoine Colboc, partner digital et innovation pour le cabinet Boyden, qui a réalisé une étude à partir de 58 entretiens auprès de fondateurs de startups, dans le domaine du digital, qui ont rencontré le succès au cours de ces dix dernières années, afin d'en extraire un "profil managérial"  type.

90% d'hommes

Premier constat quelques peu alarmant : sur 10 dirigeants de jeunes pousses à succès, on compte seulement une dirigeante. Si beaucoup d'initiatives sont aujourd'hui mises en place, comme Girls In Tech et Paris Pionnières, pour inciter les femmes à entreprendre, il semble encore rester beaucoup de chemin pour instaurer une parité dans un milieu entre trop masculin.

Tous, sans surprise, ont suivi des études supérieures, en majorité en écoles d’ingénieurs (40%), de commerce (35%), mais sont également des produits de l’université (25%). Les milieux socio-professionnels, eux, varient beaucoup : 3 dirigeants à succès sur 10  sont issus de familles d'entrepreneurs ou de commerçants, tandis que 2 sur 10 avaient des parents fonctionnaires, militaires ou enseignants. Enfin les enfants d'ouvriers, d'employés ou d'agriculteurs sont représentés à 15% dans ce panel.

Il est cependant intéressant de noter que 34% de ces dirigeants à succès ne disposent d'aucune expérience dans une entreprise autre que la leur. Un chiffre qui s'explique par l'âge moyen de la création d'une première entreprise : 28 ans, soit peu après la fin des études supérieures.

Intuition, agilité, ambition

Outre le profil de ces entrepreneurs, à travers ces entretiens, Antoine Colboc a analysé en détail six dimensions managériales qu’il savait particulièrement présentes dans cette population :

  • L’intuition est l'une des qualités les plus représentées chez les dirigeants de startups à succès. Ainsi, 80% des entrepreneurs feraient confiance à leur intuition, afin de repérer le plus tôt possible les signaux faibles annonciateurs de tendance ou de nouvelle idée.
  • L’agilité est, sans surprise, le premier avantage compétitif d’une entreprise pour survivre dans le monde de l’innovation disruptive. La clé : regarder devant soi, réagir vite, en sachant remettre en cause ses propres décisions et en se méfiant des illusions.
  • Sans ambition, pas de succès également. Les dirigeants d'entreprises visent avant tout leur propre réussite, avant de se focaliser sur celle de leur entreprise, et enfin leur réussite pécuniaire. Un fonctionnement qui leur permet d'atteindre leurs objectifs en 8 à 10 ans en moyenne.
  • La pédagogie est également identifiée comme un avantage considérable chez les entrepreneurs, qui admettent pour 90% d'entre-eux son importance et le plaisir que celle-ci procure lorsqu'elle est mise en place au sein de leur entreprise : savoir choisir les bons mots, savoir simplifier, savoir raconter une histoire et faire rêver.
  • Dans la même veine, la communication interne a toute son importance dans le développement efficace d'une startup. Ainsi, il faut savoir transmettre l'information à ses équipes, développer la confiance, rassembler et mobiliser chacun pour atteindre ses ambitions. Tous ne sont pas égaux devant la communication. Elle n’est pas naturelle pour tous mais chacun la travaille ou s’organise pour l’assurer par d’autres.
  • Enfin, le jeu collectif suppose d’apprendre à déléguer les responsabilités lorsqu’il s’agit d’accéder à des niveaux supérieurs de développement. Le changement de taille et de type de structure est un passage délicat qui demande également aux dirigeants d’accepter que d’autres fassent différemment d’eux.