« Depuis l’après-guerre, l’entreprise a fort peu changé… et c’est sans doute l’un des raisons importantes du désengagement des salariés, qui pose problème aujourd’hui à de nombreux dirigeants et DRH. » Mais comment sort-on du contrôle, des process et d’une gestion des compétences souvent déconnectée du terrain, qui ne parvient à suivre ni les progrès spectaculaires de l’IA, ni les défis pressants de la transition écologique ?

Sans doute en partageant ses réflexions, ses expérimentations et ses bonnes pratiques. C’est du moins le pari du cercle Humania, fondé il y a 15 ans. Avec 600 DRH membres, qui représentent 80% des entreprises du CAC 40, le cercle propose aux décideurs de faire un pas de côté pour observer les évolutions sociétales… et d’utiliser au maximum l’intelligence collective. Le 27 juin prochain, Humania sort de son « cercle » en organisant, en collaboration avec Maddyness, un colloque pour partager ses travaux en externe.

Le DRH a un rôle stratégique

Aux commandes, on trouve Guillaume Sarkozy, investisseur, ancien dirigeant d’une PME du textile, ancien vice-président du Medef et ancien délégué général du groupe Malakoff Médéric.

« Aujourd’hui, j’investis dans les startups de la RHTech et de l’InsurTech, explique-t-il. La révolution des outils RH a commencé il y a cinq ou six ans. Mais le choix des outils découle directement des décisions stratégiques. Le DRH doit co-écrire cette stratégie. Je milite pour qu’il siège au Comex. Pour moi, c’est une évidence. On façonne une stratégie d’entreprise avec les collaborateurs, c’est-à-dire avec leur représentant. »

Le rôle du DRH est amené à évoluer : « Il doit être capable de parler au DAF et de montrer que lui aussi, il est conscient des chiffres. Il a besoin de construire un tableau de bord, avec des objectifs, des indicateurs de succès, des données ROIstes. La performance, ça se mesure, même si c’est un sujet complexe. »

« La stratégie doit être déclinée partout dans l’entreprise, poursuit Guillaume Sarkozy. A l’échelle de chaque collaborateur. Si je ne suis pas reconnu, pourquoi je reconnaîtrais le système ? Bien sûr, cela ne se fait pas en un clin d’œil. La transformation est profonde. D’ailleurs, je préfère parler de grand basculement, plutôt que de transformation. Nous devons accepter de perdre pour un temps en productivité, pour gagner une productivité d’un nouveau genre. Il faut aller la chercher ailleurs que dans l’industrialisation quantitative. »

Courage managérial, entreprise agile et crises à répétition

Le cercle Humania plaide en faveur d’une entreprise « agile, » vivante, dans laquelle les silos sont cassé et les strates hiérarchiques moins nombreuses. Une entreprise qui redonne « du courage » aux managers, aussi, en  commençant par les sélectionner pour de bonnes raisons - pas pour les promouvoir - et en les formant ensuite de manière personnalisée.

« Tout cela est d’autant plus important que nous vivons un potentiel de crise extraordinairement important. Si demain le front Ukrainien cède, tout s’arrête. Même chose pour un blocus de Taïwan. »

« L’origine des crises est souvent politique. L’entreprise doit s’adapter à ce que la donne change, souvent de manière très brutale. Ensemble, nous réfléchissons aux meilleures façons de se donner cette flexibilité… qui n’a rien d’évident au départ ! », conclut Guillaume Sarkozy.

A retenir : rendez-vous le 27 juin 2024 aux Salons Hoche

Le colloque s'organisera autour de quatre thématiques:

  • La transformation des organisations
  • Réconcilier le collectif et l'individuel
  • Evolution de la fonction RH
  • Décarbonation et compétences