Vous êtes une société SaaS, vous avez déployé un processus de vente exceptionnel et recruté une équipe de ventes de A-players. En d'autres termes, vous êtes presque prêt à industrialiser la signature de contrats avec des prospects. Cependant, un sujet complexe reste à traiter : comment les payer ? Serena Capital et Charles Souillard, COO chez Bonitasoft ont essayé de compiler les best practices et les principales erreurs sur le sujet.

Il est assez délicat de trouver les bons termes pour commissionner votre équipe de vente de la manière la plus efficace et la plus juste, sans effet pervers. C'est pourquoi, il est crucial d’envisager et d’anticiper les détails en amont afin de motiver votre équipe commerciale dans la durée.

1/ Aligner votre plan de rémunération sur vos objectifs d'affaires

Votre plan de rémunération ne se résume pas à un pourcentage. C'est beaucoup plus ! Il a tellement d'impact sur votre équipe de vente qu'il doit être aligné sur les objectifs de votre société et votre culture.

En tant que société SaaS B2B, vos principaux objectifs sont :

  • Réservation d'autant de revenus récurrents que possible
  • Récupérer l’argent de vos client le plus vite possible dans le process de vente
  • Upseller vos clients existants
  • Se concentrer sur vos canaux de vente les plus efficaces (directs, indirects...)
  • Lancer de nouvelles offres en ligne avec votre activité
  • Eviter les discounts

Votre plan de rémunération doit répondre à ces objectifs clés de façon simple. Il est ainsi important de l’adapter selon l’industrie et la société.

2/ Que devez-vous prendre en compte dans votre commissionnement ?

Les différentes parties de vos revenus sont généralement:

  • La vente d’abonnements récurrents
  • La vente de services récurrents
  • La vente de services uniques
  • Le churn ou downsell

Un commercial doit être rémunéré ce sur dont il a un impact direct c'est-à-dire le new business et l’upsell pour une grande partie des startups. 

Le churn est une métrique clé pour les équipes de customer success. Le customer success gère généralement le renouvellement, le support et l’implémentation. Ce sont des personnes de confiance pour vos clients, et non des « requins » comme peuvent être perçus les commerciaux. Leur objectif est ainsi souvent sur le taux de churn. Le renouvellement est souvent géré par ce qu’on appelle des farmers ou key account manager (responsables grands comptes). Dans ce cas, leur rémunération est basée sur la variation MRR (y compris le taux de churn).

En ce qui concerne les jeunes startups, les commerciaux sont souvent en charge du newbiz et upsell et récompensés sur la vente de nouveaux abonnements ou les ventes supplémentaires aux clients existants.

La vente de services fait généralement partie du plan de rémunération, mais à un taux moins élevé (voir ci-dessous).

3/ Commissionner sur la vente d’abonnements récurrents en priorité

Si vous êtes une entreprise SaaS, les revenus récurrents sont le pouls de votre entreprise. C'est pourquoi votre priorité est la vente d’abonnements récurrents. Cela signifie que les commerciaux doivent être commissionnés en priorité sur le Monthly Recurring Revenue (RMR) ou sur l’Annual Recurring Revenue (ARR).  C'est le langage commun de toute votre entreprise et donc celui des commerciaux également.

Deux façons de commissionner vos sales :

1. A l’américaine : vous définissez un taux de commission pour l'ensemble de votre équipe commerciale. C'est assez simple et très efficace. Le tarif standard pour les sociétés SaaS est de payer à votre commercial 10% de l'ARR ou un mois de MRR. En ce qui concerne la vente de services de votre entreprise, une bonne pratique est de proposer la moitié de la commission que vous donnez pour les revenus récurrents, soit 5%. Si vous lancez votre activité SaaS ou s'il vous est possible d'utiliser cette méthode, nous vous le recommandons fortement.

2. Il n'est pas toujours possible de baser votre plan de rémunération sur un taux de revenus récurrents parce que vous l'avez historiquement basé sur le booking ou parce que vous avez déjà établi des calculs de commission plus complexes. Dans ce cas, l'utilisation de quotas est une bonne pratique. Les quotas sont des objectifs assignés aux vendeurs en tant que minimum de vente requis à atteindre pour une période donnée. Ils peuvent varier selon les critères que vous définissez comme, par exemple, le niveau d'expérience (junior ou senior). Vous pouvez ainsi déduire un taux de commission à partir de votre quota.

4/ Taux de commission pour les commerciaux, avant-ventes et responsables commerciaux

Commerciaux

Les commerciaux sont souvent des personnes appréciant l'argent. C'est pourquoi nous recommandons de conserver une grande partie de leur salaire en variable. Une bonne pratique est 50/50 ou 60/40 entre le salaire de base et la commission.

Les variables des ventes peuvent être divisées en 3 parties maximum:

1. Commissions individuelles liées à leur propre performance commerciale (la plus grosse part)

2. Objectifs collectifs (<=10 %). La rémunération collective est une bonne chose pour améliorer l'esprit d'équipe.

3. Enjeux liés à la société et/ou aux produits (<=10%) comme le lancement d'un nouveau produit ou la capacité des commerciaux à prévoir de manière juste les ventes qu’ils vont réaliser pendant un trimestre.

Directeur commercial

Une pratique courante est d'établir un plancher pour le directeur des ventes: il ne touche pas de variable si il n'atteint pas 70% de variable par trimestre.

Avant-vente

L'équipe avant-vente est-elle censée gagner une commission sur les ventes ?  La rémunération des équipes avant-vente n'est pas réellement à diviser entre salaire de base et commissions. Ces équipes ne doivent, en effet, pas être payées avec une part variable trop importante.

Pourquoi ? L’équipe d’avant-vente représente l'expertise et la garantie technique de la société. Ils doivent pouvoir dire : "Non, nous n'allons pas mettre en œuvre ce projet parce qu'il est trop risqué ou trop éloigné de nos compétences de base". C'est pourquoi il ne faut pas trop les inciter à vendre par le biais de commissions directes sur la vente. Nous recommandons une variable de 30 % basée sur la performance commerciale (1/2) et la qualité de leur travail (1/2). Cette partie variable ne doit pas être individuelle mais collective pour une Business Unit.

5/ Contrat d’un an VS contrat de plusieurs années ? Est-ce que c'est toujours mieux de signer des contrats sur plusieurs années ? Pas sûr !

Une pratique courante consiste à encourager les commerciaux à vendre des contrats long terme et à intégrer cette pratique dans votre plan de rémunération. Le raisonnement est: Si les commerciaux obtiennent la même commission pour un contrat d'un an, un contrat de deux ans et un contrat de trois ans, pourquoi voudraient-ils prendre des risques pour signer des contrats long termes ?

Les contrats pluriannuels présentent à la fois des avantages et des inconvénients pour une entreprise SaaS. Les contrats à long terme sont formidables parce qu'ils semblent offrir un revenu plus stable à votre entreprise.

En réalité, ce n'est pas tout à fait exact. Si le contrat est payé à l'avance, il représente un grand avantage en trésorerie et dans ce cas, en effet, vous ne devriez pas seulement commissionner la première année du contrat. Par exemple, pour un contrat de 3 ans, vous payez la totalité de la première année et la moitié de la deuxième et de la troisième année. Cependant, on vous demande souvent des rabais lorsqu'il s'agit de contrats à long terme et ce n'est pas vraiment bon pour votre MRR, qui est votre métrique clé.

Prenons l'exemple d'une startup SaaS imaginaire. Son offre lui permet de gagner 10k€ en MRR (soit 120 000 euros en ARR). Les commerciaux de la société négocient un contrat de 3 ans avec un prospect. Bonne nouvelle, le décisionnaire est convaincu par votre produit et il est d'accord pour signer un contrat long terme, mais seulement s'il obtient une remise. La norme de discount pour ce type de contrat est "payez 2 ans, obtenez 1 gratuit". Cela signifie que votre client veut payer 240k€ pour 36 mois, soit environ 7k€ en MRR. Votre MRR vient de passer de 10k€ à 7k€ en quelques secondes. Mais vous vous dites :"je vais collecter l'argent comptant en avance, je devrais accepter la remise".

C'est le moment de la validation du CFO. Il arrive assez régulièrement que les CFOs refusent finalement de s'engager sur une période aussi longue que trois ans mais demandent à conserver le prix négocié pour signer le contrat. Dans ce cas (qui n'est pas si rare), dans le but de signer un contrat à long terme, vous avez réduit votre MRR et n'avez rien encaissé en amont pour votre trésorerie...

D’accord, c'est le pire scénario mais ça arrive assez fréquemment. C'est pourquoi nous ne sommes pas tellement en faveur des contrats long termes. Cela complique votre cycle de vente, a un impact négatif sur votre MRR et vous perturbe dans le suivi de votre churn.

Enfin, la majorité des contrats SaaS B2B sont annuels. Cependant, cela arrive de signer des contrats pour une durée inférieure à 12 mois. C'est le cas des POC (Proof of Concept = Périodes d'essai) souvent demandés par les grandes entreprises aux jeunes startups. Dans ce cas, la commission doit être calculée au prorata du nombre de mois.

6/ Les quotas et les accélérateurs sont-ils vraiment efficaces ?

Les quotas de vente sont des objectifs assignés aux vendeurs en tant que minimum de vente à atteindre pour une période donnée. Lorsqu'un commercial dépasse cet objectif, des accélérateurs sont appliqués, c'est-à-dire qu’on applique un multiplicateur au taux de commission ; celui-ci peut, par exemple, doubler. Des accélérateurs sont mis en place pour encourager les commerciaux à dépasser leurs objectifs de vente.

Nous ne sommes pas vraiment en faveur des accélérateurs basés sur des quotas et nous ne recommandons pas de les utiliser dans ce cas-ci. Ils apportent souvent de la complexité et créent des effets secondaires néfastes.

  • Vos employés risquent de toujours vouloir négocier leur quota à la baisse pour pouvoir appliquer des accélérateurs
  • Cela pousse les commerciaux à créer des agrégats de contrats de vente, c'est-à-dire décaler la signature de clients d'un mois à l'autre pour atteindre leur quota et l’accélérateur
  • Les commerciaux juniors voudront rester dans le "junior" au sein de votre grille salariale parce que s'ils passent en senior, ils n'atteindront plus aussi « facilement » la phase d'accélération

Ainsi, nous vous recommandons de commissionner vos commerciaux à partir du premier euro vendu à un client et d'éviter les valeurs plancher et les limites.

Toutefois, on pourrait envisager d'utiliser des accélérateurs pour encourager les initiatives stratégiques. Par exemple, si vous voulez promouvoir votre canal de vente comme le canal indirect par exemple, il est judicieux de mettre en place un accélérateur pour valoriser les contrats indirects.

Il est important de bien réfléchir avant de mettre en place un nouvel accélérateur. Si on reprend notre précédent exemple. Imaginons que vous souhaitiez booster vos contrats à long terme, vous décidez de proposer un accélérateur basé sur ce critère. En plus de réduire votre MRR avec des remises clients, vous devrez payer plus cher vos ventes. Ce n’est pas vraiment une très bonne chose.

7/ Payer tous les contributeurs à la vente, sans exception

Ne soiyez pas radin ! Si vous souhaitez faire croître significativement votre activité, payez tous les acteurs (surtout dans le B2B) qui contribuent à la signature des contrats.

Un partenaire est une organisation qui travaille avec vous pour commercialiser, vendre et/ou distribuer vos produits. Il s'agit souvent de sociétés de conseil et d'intégrateurs systèmes.

Ainsi, n'hésitez pas à commissionner vos commerciaux ET les partenaires qui participent à la vente. Il est très sain de doubler la commission (partenaire et commerciaux) lorsque l'affaire est apportée par un partenaire. Sinon, cela crée de la concurrence entre vos canaux directs et indirects et cela n'est pas vraiment très bon pour votre société!

Toutefois, la reprise en direct d’un client avec lequel vous travailliez auparavant par l'intermédiaire d'un partenaire ne devrait pas générer de commission au commercial.

8/ Assigner des territoires à vos commerciaux

Nous vous recommandons fortement d'assigner des territoires et/ou des industries à vos commerciaux. Cela leur permettra de se concentrer sur les grands comptes clefs et d'acquérir de l'expertise sur des marchés spécifiques, ce qui les rendra plus efficaces et vous permettra d'assigner automatiquement (via votre CRM) de nouveaux prospects à vos commerciaux sans créer de jalousie.

En fait, il est assez courant d'entendre les commerciaux se plaindre "Je n'ai pas atteint mon quota parce que cette affaire a été attribuée à X". Ce n'est pas vraiment productif et acceptable.

En parallèle, il est recommandé de conserver 20% à 40% des territoires non alloués. Cela vous permettra de gérer facilement l'arrivée de nouvelles recrues et c'est toujours agréable de pouvoir remonter le moral de commerciaux déprimés avec des territoires libres.

Ce ratio des territoires non alloués devrait dépendre directement de votre processus de vente. Pour l’inbound sales (c'est-à-dire les prospects entrants), vous pouvez avoir une répartition plus dynamique, c'est-à-dire l'affectation des nouveaux prospects peut se faire par le biais du VP Sales au fil du temps. En ce qui concerne l’outbound (c'est-à-dire la prospection active de nouveaux clients par les commerciaux), il est important d'allouer le plus de territoires possibles en amont pour pousser vos commerciaux dans une démarche proactive et les encourager à prospecter activement.

9/ Comment commissionner pendant la phase de « ramp up »

Le « ramp up » correspond à la période qu'il faut pour qu'un représentant commercial atteigne sa pleine productivité après l'embauche. C'est plus ou moins le temps dont ils ont besoin pour devenir réellement opérationnels. Connaître votre temps de montée en puissance est crucial. C'est pourquoi, nous vous recommandons d'évaluer d'abord votre période de montée en puissance en croisant vos données historiques.

Grâce à cela, vous devriez atteindre quelque chose comme "1er mois, les nouveaux commerciaux atteignent 20% d'un objectif de pleine vitesse, 2ème mois, 50%... 5ème mois, 100%" (ces chiffres ne sont que des exemples et pas vraiment des représentants, cela dépend de votre cycle de vente).

Vous avez maintenant 3 choix pour calculer la compensation pendant cette phase de montée en puissance:

Vous payez comme d'habitude, votre taux de commission reste le même que celui d'un représentant commercial à plein temps.

Vous garantissez la variable pour une période déterminée. Variable est acquise pour les 3 premiers mois.

Vous mettez en jeu le taux de commission. Pendant la période de montée en charge, vous êtes payé 15 % au lieu de 10 % du TAR.

Dans la pratique, les ventes seniors n'hésitent pas à demander des commissions garanties. Nous ne recommandons pas cette méthode, nous préférons l'augmentation de votre taux de commission. C'est encourageant et beaucoup plus stimulant que les autres.

10/ Un processus clair pour valider le commissionnement

Il est important de définir précisément dans votre plan de commissionnement la documentation et les actions minimales dont vous avez besoin pour valider le commissionnement.

  • Pas de contrat signé, pas de commission. Tant que vous n'avez pas récupéré le contrat signé ainsi que le bon de commande avec un numéro de facture de votre client, le commissionnement n’est pas validé
  • Opportunité non documentée dans le CRM = Pas de commission. Il suffit de l'indiquer dans votre plan de commissionnement
  • Le kick-off meeting (réunion de lancement) est obligatoire. Une bonne pratique consiste à encourager vos commerciaux à organiser des réunions de lancement. C'est la première rencontre officielle avec l'équipe de projet et le client. Cela facilitera le transfert de connaissances et d'informations entre les commerciaux, les équipes projet et le customer success. La commission n'est allouée au commercial qu'après cette réunion. Vous pouvez facilement implémenter cette technique avec une case à cocher "Kick off meeting" dans votre CRM qui ne peut être cochée que par l'équipe de projet

Il est conseillé de décrire en détail ce que vous considérez comme une vente « admissible » dans votre politique de rémunération ainsi que les validations nécessaires (n'oubliez pas de consulter notre suggestion de template de plan de commissionnement à la fin de cet article). Toute exception doit être approuvée par la Direction.

Définissez également le moment où les commissions seront versées: les commerciaux sont généralement payés chaque mois en fonction des résultats du mois précédent ou à la fin du mois suivant chaque trimestre en fonction des résultats du dernier trimestre.

Enfin, vous devez traiter les potentiels litiges avec vos clients. S'il y en a beaucoup, cela peut signifier que vos commerciaux survendent et dans ce cas, vous devrez trouver un moyen de revoir les commissions.

11/ Les marges de sécurité sont toujours intéressantes à prendre en compte pour votre budget

Une bonne façon d'anticiper tout problème de vente (comme le départ d'un commercial) est d'établir une marge de sécurité dans votre budget. Soyons clairs, les marges ne doivent pas rendre les objectifs de vente inatteignables ou impacter la transparence au sein de votre équipe commerciale. Il ne s'agit donc pas de prendre une marge de sécurité à tous les niveaux (commerciaux, directeur commercial, VP sales, budget, conseil d'administration) pour se préparer à l'échec mais plutôt d'anticiper des difficultés telles que la démission d’un commercial. Par exemple, si l'un d’entre eux quitte votre équipe ou n'est pas assez performant, cela va impacter toute votre organisation. Si vous l'avez anticipé à l'avance, cela limite l'impact.

Le standard du marché est une marge de sécurité de 20% à 30%. Reste à savoir comment intégrer cette marge dans votre compte de résultat.

12/ Tirer parti d’avantages inattendus à la fin des trimestres

Une bonne pratique est de donner à votre VP Sales une somme d'argent dédiée à motiver les équipes de vente avec des bonus. Par exemple, l'un de vos produits était sous-vendu au cours d'un trimestre, le VP Sales peut décider d'augmenter le taux de commission de 10% à 12% pour les ventes de ce produit ou d’instaurer un challenge et le gagnant de ce challenge gagne un cadeau comme un week-end ou un restaurant.

Ce système est souvent utilisé à la fin des trimestres pour encourager les commerciaux à atteindre de meilleurs résultats. L'impact de ces mesures est très bon étant donné que commerciaux sont souvent de bons joueurs et aiment les défis. Cependant, il est très important de ne pas les rendre habituelles ou de le mentionner dans votre plan de commissionnement. L’effet ne serait du tout le même...

13/ Forme contractuelle

Chaque année, le plan de commissionnement devrait être modifié. En effet, les commerciaux doivent être habitués à s’adapter, même si les changements sont minimes. Sinon, le jour où vous allez changer quelque chose, ce sera une énorme source de stress, beaucoup de réticence et pas vraiment une bonne chose pour votre société. Parce qu’il n’est jamais inutile de le rappeler, il est important d'être accompagné d'un avocat pour établir et modifier votre plan de rémunération et vos contrats de travail afin de vous assurer qu'ils sont conformes à la loi en vigueur au moment où vous les établissez.

En France, il existe deux façons de modifier le plan de commissionnement:

1. Vous déclarez dans les contrats de travail que commerciaux auront une part variable de X qui sera définie dans les révisions annuelles. Dans ce cas, les représentants commerciaux doivent les signer chaque année.

2. L'autre méthode consiste à stipuler dans les contrats de travail que les commerciaux obtiendront une part variable non contractuellement déterminée et feront l'objet de mails annuels. Dans ce cas, les modifications n'ont pas besoin d'être signées chaque année par vos commerciaux. Nous vous recommandons vraiment d'utiliser cette méthode, c'est la manière la plus simple lorsque tous vos représentants des ventes ont le même taux de commissionnement.

Attention, cette deuxième méthode ne fonctionne pas aux États-Unis. En fait, toutes les modifications doivent être signées par vos employés.

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LE GUIDE DE RÉMUNÉRATION DES SALES

 

Article initialement publié sur la page Medium de Serena Capital