vente-privee.com est une entreprise française de commerce électronique. Créée en 2001, elle a développé un concept original de vente sur Internet, dit vente événementielle en ligne. Alban Dumouilla, CTO de NUMA, fait le point autour d’une part de pizza reine avec Julien Mangeard, CTO de vente-privee, sur son rôle et son quotidien au coeur du géant français de l'e-commerce.
vente-privee a créé un site web de ventes destiné à des clients préalablement parrainés, auxquels sont proposées des ventes de produits de diverses marques bénéficiant de décotes (-20 à -40 %) par rapport aux prix dits publics. Ces ventes concernent de nombreuses catégories de biens marchands dans divers secteurs. L'accès aux ventes est réservé aux membres inscrits ; l'inscription est gratuite et désormais libre.
Parlons de toi
Comment devient-on CTO d’une des plus grosses startups françaises, si ce n’est la plus grosse ?
Le but de mon arrivée dans la société était de mettre la technologie au centre de toutes les activités. Vente-privee devait passer d'une entreprise de vente de vêtements à une entreprise de technologie. Le marché n’est plus un combat entre grandes et petites entreprises, mais bien à qui sera le plus rapide.
Peux-tu décrire ton parcours ?
J'ai fréquenté Epitech, et j'ai terminé mon cursus en 2007. Pendant mes études, j'ai travaillé dans ce qu'ils appellent « Le Bocal », un groupe d'étudiants qui gèrent les applications et les sites de réseau. Nous travaillions 16 heures par jour sans congés ni week-end, et j'ai rapidement commencé à gérer environ 15 personnes tout en apprenant les bases de l'informatique.
J'ai ensuite été embauché par B3G (racheté depuis par Completel) où j'ai travaillé sur de la VoIP. Deux années difficiles pour moi, parce que le travail n'était pas aussi exigeant que ce que j'avais connu à l'école – je m'ennuyais. Ça a été le cas de beaucoup de personnes qui ont fréquenté le Bocal en fait !
J'ai fini par partir chez Rentabiliweb, où j'ai rapidement changé d'échelle, avant d'être nommé directeur de la technologie après 2 ans dans l'entreprise. C'était déjà une entreprise publique à l'époque ! Deux ans plus tard, je suis devenu PDG de la filiale Telecom de Rentabiliweb, période au cours de laquelle j'ai suivi la formation Executive MBA d'Epitech.
Et comment as-tu rejoint vente-privee ?
J'ai reçu un appel du fondateur, Jacques-Antoine Granjon, qui m'a demandé de déjeuner avec lui, ce que j'ai fait. Le courant est tout de suite passé entre nous, et après quelques échanges sur ce qu'impliquait exactement le poste, j'ai rejoint vente-privee.
Le but de mon arrivée dans la société était de mettre la technologie au centre de toutes les activités. vente-privee devait passer d'une entreprise de détail à une entreprise de technologie. C'est l'objectif que nous devons atteindre en raison de l'ampleur de l'entreprise et du taux de croissance que nous voulons maintenir.
Pour l'instant, c'est l'informatique qui ralentit l'ensemble de l'entreprise et le groupe est organisé en silos. C'est là que j'entre en jeu : nous nous consacrons notamment à la réorganisation de vente-privee pour en faire une entreprise agile à son échelle.
Peux-tu décrire ton travail actuel ?
Il consiste avant tout à démanteler les silos. Nous avons racheté plusieurs entreprises l'année dernière et vendre-privee est devenu un groupe massif, qui doit rester cohérent. Mon travail consiste à effacer la dette technique accumulée pendant 12 années de croissance élevée sans refonte complète. C'est aussi un énorme défi organisationnel, car le marché n’est plus une question de grandes entreprises contre les petites, l'objectif est aujourd'hui d'être le plus rapide.
La société vente-privee devenait de plus en plus lente du fait de sa taille et devait se concentrer sur ses capacités informatiques pour pouvoir reprendre de la vitesse. Jacques-Antoine Granjon et Charles-Hubert de Chaudenay (PDG) recherchaient une personne pour gérer non seulement le département informatique comme les grandes entreprises ont tendance à le faire, mais aussi quelqu'un qui pourrait challenger les équipes au niveau technique.
La tech dans l’un des plus gros sites e-commerce d’Europe
" Les équipes présentent un budget avec leurs objectifs et progressent en totale autonomie opérationnelle pour multiplier la valeur créée par le groupe "
Peux-tu décrire ce qu'il se passe en coulisses ?
Nous avons une architecture essentiellement monolithique, avec d'importantes bases de données et des applications qui se partagent ces bases de données. Nous sommes essentiellement basés sur ASP.NET et SQL Server, et mon travail consiste à rendre l'ensemble de cette architecture plus rapide en la divisant.
Nous créons actuellement des équipes pluridisciplinaires axées sur du produit dans lesquelles les personnes en charge des produits travaillent conjointement avec les développeurs et les créatifs. Nous avons découpé la carte de vente-privee en plus de 50 produits autonomes que nous allons utiliser pour créer des équipes.
Cette démarche va à l'encontre de la manière de penser en France, car il n'y a pas de hiérarchie claire : les équipes présentent un budget avec leurs objectifs et progressent en totale autonomie opérationnelle pour multiplier la valeur créée par le groupe.
Nous remettons à plat l'organisation et nous responsabilisons davantage nos collaborateurs.
C'est un énorme changement – comment va être gérée la transformation ?
" Une entreprise tourne autour de la structure de ses ressources informatiques "
C'est un changement énorme et qui va impacter l'ensemble des 4500 employés. Il affecte la totalité de l’organisation, des budgets opérationnels aux équipes décisionnelles. Le véritable objectif est de redistribuer entièrement l'organisation tout comme la création de cette organisation.
Pour chacun des 50 produits mentionnés, chaque responsable opérationnel dispose d'un product manager et d'un développeur principal. Ils sont en charge de la création de leur équipe, et la direction de l'entreprise devient un comité d'investissement et une ressource de création de valeur.
C'est une démarche très courageuse des fondateurs, qui change tellement la donne que l'entreprise peut potentiellement être soumise à un stress important. Cela implique de nombreuses embauches, et de doubler chaque équipe jusqu'à la fin de la transition et de prévoir suffisamment de travail pour ces effectifs doublés une fois la transformation achevée.
Des crises passées ou à venir ?
Je viens d'en résoudre une ! Le groupe est de plus en plus lent à cause de notre dette technique, et nous réorganisons l'ensemble de la structure pour en faire une véritable force d'innovation.
Pour cela, nous devons totalement engager le top management, ce que nous faisons. Et l'ensemble de l'entreprise participe à la démarche !
Networking pour les CTO
Chaque type de poste dispose de ses propres meetups et participe à différents événements. Les CTOs n'ont pas vraiment d'espace pour échanger sur les défis qu'ils doivent relever je dois dire !
En France, il existe un fonds d'investissement pour nous, du nom de CTO Partners, dont je fais partie. Je coach déjà une bonne partie des entreprises que vente-privee a récemment rachetées, et je n'ai donc pas vraiment de temps pour le reste pour l'instant. vente-privee investit également beaucoup d'heures et d'argent dans le système scolaire, car nous essayons d'aider à bâtir l'avenir. Donc, si ce que nous faisons peut bénéficier à tout le monde, c'est une vraie victoire.
Les défis de la plus grande startup de France
" Je crois vraiment que nous avons l'occasion de créer un géant de l'Internet ici en Europe, capable de rivaliser avec les GAFA "
Ton défi le plus dur à relever en ce moment ?
Le recrutement ! Je n'embauche pas assez vite. Nous venons d'embaucher un nouveau directeur des ressources humaines et nous avons 8 employés RH spécialement destinés à l'équipe informatique.
La société prépare les 10 années à venir : nous venons d'ouvrir des laboratoires de recherche dans les écoles EPITECH et Ecole 42 avec 20 étudiants qui travaillent sur la démonstration de faisabilité de produits que nous pourrons diffuser dans un proche avenir. Les étudiants sont rémunérés, ils ont d'excellents mentors et travaillent sur de grands projets.
Nous ouvrons également un incubateur à Station F avec 5 startups. L'idée est de créer un cercle vertueux pour attirer toujours plus de talents.
Je pensais que deux ans après avoir commencé notre réorganisation, je pourrais avoir une meilleure vision de là où nous allons. Aujourd'hui, je pense qu'en raison de la taille de l'entreprise, il nous faudra 3 ans, même si certains processus prendront moins de temps.
Ma priorité numéro 1 est de recruter des gens compétents. Nous séparons les développeurs principaux des managers, car ce sont deux types de personnalités différents, et peu de gens savent bien faire les deux. Généralement, un très bon ingénieur peut rester un ingénieur toute sa carrière sans avoir à gérer une équipe, ce qui n’est pas la norme en France.
Des problèmes en perspective pour atteindre cette taille ?
J'ai assez peur des délais à respecter. D'autres acteurs sont conséquents et agiles, et nous ne pouvons pas prendre trop de temps pour atteindre les objectifs que nous visons. Nous avons les moyens, l'équipe et le budget, mais nous devons accélérer aussi vite que les autres. Cette démarche se fera grâce à la technologie, avec la robotisation de nos entrepôts, etc.
La plupart des entreprises de e-commerce font de petites marges et achètent leur trafic. Nous avons des millions d'utilisateurs qui visitent gratuitement notre site quotidiennement et faisons des marges plus importantes que les autres acteurs de l'industrie. Nous devons juste exploiter cette capacité à fond.
Pour cela, nous devons vraiment nous améliorer en matière d'expérience utilisateur sur le site, c'est-à-dire en termes de recommandations personnalisées etc. Les gens viennent sur le site pour l'explorer, car il est agréable. Ils se comportent de la même façon que dans un centre commercial, l'environnement doit donc être à la fois beau et ciblé.
Article original en Anglais par Alban Dumouilla à retrouver ici
