Franck Delorme, VC et business angel, a imaginé une série d’articles sur le développement aux U.S d’éditeurs de logiciel français. En effet, compte-tenu de l’importance et de la taille de ce marché pour les acteurs du logiciel, y compris pour les sorties, aller se développer aux U.S est souvent considéré comme un must : c’est là-bas que se font –et se défont aussi parfois…– les succès de nos startups. Dans ce contexte, Franck Delorme a souhaité raconter l’histoire et l’expérience (do’s & dont’s, lessons learnt…) de ceux qui l’ont fait afin d’aider ceux qui envisagent d’y aller. Découvrez la septième des 10 sociétés sélectionnées pour ce projet : Neotys.
Deux mois seulement après la création de la société et le lancement de son offre, ayant décidé de commercialiser sa solution de test en charge NeoLoad en self-service via son site Internet, Neotys a reçu une commande d’une grande société américaine ! Pendant la première année les ventes venant des U.S. – départements de grandes entreprises, éditeurs de logiciels et pure players Internet (eCommerce/Média) – représentent 40% des ventes globales et sont traitées à distance à partir de la France.
En 2006 pour mieux traiter le flux important de leads entrants des prospects U.S. les dirigeants-fondateurs décident de prendre un agent commercial sur place : c’est un français installé sur la côte Est qui est payé à la commission (et qui sera recruté plus tard comme salarié).
En 2009, le montant des affaires signées aux U.S. représente plus de 200 clients et 1 million de dollars de revenus annuels récurrents, soit 50% du CA total de la Société. Comme le go-to-market évolue vers des « enterprise deals » de l’ordre de $25-30k par an et qu’ils mettent en place une approche indirecte avec des partenaires intégrateurs, Neotys crée une filiale à Boston et recrute un ingénieur avant-vente. Quelques mois plus tard un CEO U.S. les rejoint pour diriger la filiale : c’est un américain, proche de la retraite qui avait travaillé précédemment avec eux en tant que consultant spécialisé sur l’accompagnement de sociétés européennes dans leur développement aux U.S. Il participe au comité de direction de Neotys et prend une part du capital. Le staffing monte en puissance progressivement avec un VP Marketing, puis une équipe de vente, avant-vente et support.
Durant les années 2010-2014, Neotys franchit de nouvelles étapes et consolide ses opérations : création d’un bureau à l’Ouest de Boston pour que les équipes puissent travailler ensemble plus efficacement (en complément du Home Office très développé). La localisation du bureau se fait en 2 temps, le premier choix se révélant trop excentré par rapport à Boston. Aucun des fondateurs n’ayant pu aller s’installer aux U.S., le management de la filiale se fait à distance en fournissant beaucoup d’autonomie à l’équipe américaine. Des voyages réguliers – environ 3 séjours par an – sont organisés pour permettre aux équipes de management de travailler ensemble sur la stratégie de la société et de renforcer les liens humains. Cependant les différences culturelles existent et demandent un fort investissement en communication pour garantir l’alignement des équipes.
En septembre 2014 la société réalise sa première levée de fonds de 3 millions d'euros en France auprès d’Ardian et BPI France pour accélérer son développement aux U.S., et pour investir significativement sur le marketing, compte-tenu d’une situation concurrentielle avec des acteurs disposant de moyens importants dans ce domaine (HP/Mercury et Soasta – qui a levé $130m...). En particulier le budget marketing dédié à la relation avec les analystes sectoriels qui est un « must » aux U.S. est conséquent (plusieurs dizaines de K/an), et doit s’inscrire dans le long-terme.
Début 2015 Thibaud Bussière, un des fondateur part s’installer à Boston avec sa famille pour mener les prochaines phases de développement de la société.
Fin 2016 Neotys a 20 personnes dans la filiale U.S (sur un effectif total de 70 collaborateurs), et y réalise 50% de son chiffre d’affaires.
« Lessons learnt » concernant le recrutement et la rétention des salariés américains
S’il est nécessaire de payer le prix du marché en terme de salaire et de stock- options et s’il faut tenir compte d’un turnover structurel significatif (plus de 10%/an), les meilleurs arguments pour faire venir et garder les meilleurs collaborateurs sont d’une part d’avoir une excellente value-proposition –si possible relayée par les analystes–, et de nombreuses success-stories auprès des clients (ils sont les meilleurs recruteurs !)
