New Space : la startup rémoise Latitude dévoile sa feuille de route pour 2025

Début novembre, Latitude a annoncé renforcer sa gouvernance avec l’arrivée d’Aurélie Bressollette au poste de CEO. Stanislas Maximin, cofondateur, devient executive chairman. Ce nouveau tandem avance main dans la main alors que l’entreprise rentre dans une phase critique de son existence : passer des plans à la réalisation. La scaleup prépare son premier lancement avec Zéphyr. 2025 sera aussi l’année d’une nouvelle levée, de poursuite de la R&D, de recrutement stratégique… 

Fondée en 2018, lancée réellement en 2020, Latitude produit de nouveaux lanceurs pour l’industrie du spatial. Cette pépite du New Space français s’appuie sur la vision de son fondateur, parfois comparé à Elon Musk, Stanislas Maximin, passionné par cette industrie dès son plus jeune âge. Au-delà des difficultés classiques d’une startup industrielle, Latitude est soumise également à nombre de réglementations européennes et notamment concernant la concurrence ou les attributions de contrats. Des règles vécues comme des freins. 

Aurélie Bressollette et Stanislas Maximin reviennent sur la roadmap de Latitude pour cette année 2025 et partagent leurs visions sur tout un écosystème crucial pour la souveraineté européenne. 

Maddyness : Comment Latitude va-t-elle changer le paysage du New Space ? Quelle est l’innovation la plus importante que vous portez ? 

Stanislas Maximin : En réalité, il n'existe pas d'innovation véritablement révolutionnaire. Pourquoi ai-je créé Latitude ? Trois raisons principales me motivent : la passion, l'existence d'un marché réel et, enfin, une vision. Une vision selon laquelle, à l'avenir, un nombre croissant d'objets en orbite permettra de générer davantage de valeur pour notre planète. Cela constitue le fondement du New Space, un marché commercial en pleine expansion.

J'ai été profondément inspiré par ce qui se passait outre-Atlantique, tout en étant particulièrement désespéré par la situation en France et dans le reste du monde. Je me suis donc dit : c'est maintenant ou jamais. Je me suis posé des questions essentielles : qu'est-ce qui a permis à ces entreprises américaines de réussir ? Pourquoi, aujourd'hui, en France et en Europe, ne parvenons-nous pas à être performants ?

Je n'ai pas créé Latitude avec l'idée d'une innovation de rupture. Certes, Latitude dispose de nombreuses avancées technologiques uniques et impressionnantes, mais ce n'est pas cela qui définit son essence. L'âme de Latitude réside dans sa manière de travailler, sa culture, sa vision, son plan, et surtout dans sa rapidité d'exécution. Aujourd'hui, je peux affirmer que nous sommes l'une des entreprises spatiales européennes les plus rapides. Cela reste insuffisant : nous devons devenir l'entreprise la plus rapide au monde. Mais c'est déjà un bon début.

M : Quatre ans après votre création, combien êtes-vous de collaborateurs ? Quelle taille fait Latitude ? 

Stanislas Maximin : Nous sommes plus de 140. Nous recrutons encore beaucoup.

Nous avons achevé la phase de design, autrement dit l'étape où tout est mis sur plan. Les revues finales du lanceur ont été validées, ce qui nous permet de démarrer la production. Certaines pièces sont déjà en cours de fabrication, et nous lançons maintenant la production de l'ensemble du lanceur. Le premier défi consistera à tout fabriquer, tester et valider. Cette étape impliquera inévitablement des ajustements et des modifications sur certains éléments. Cette phase, qui durera entre 12 et 18 mois, nous conduira jusqu'à notre premier lancement.

Par ailleurs, nous allons prochainement tester notre turbomachinerie ainsi que notre moteur. Ces essais constituent des étapes particulièrement critiques.

M : Vous avez choisi de vous installer à Reims pour plusieurs raisons… 

Stanislas Maximin : En 2020, lorsque nous lançons Latitude, l'époque est marquée par l'essor des marketplaces et de la crypto. L'écosystème français est alors largement focalisé sur ces deux technologies. Les fonds d'investissement, tout comme Bpifrance, ont du mal à appréhender les projets technologiquement complexes. Ce contexte n'était donc pas particulièrement favorable aux types de projets que nous portons.

Nous nous sommes alors interrogés : qui pourrait accueillir favorablement l'arrivée d'une entreprise industrielle et technologique sur son territoire ? Ce n'était pas Paris, qui n'a pas besoin de renforcer son attractivité. Nous avons envisagé Toulouse, mais la dynamique y est similaire : les grands groupes y dominent et prêtent peu d'attention aux startups spatiales. En explorant des options situées à une heure de Paris, nous avons découvert Reims, où nous avons été particulièrement bien accueillis. C'est un pari qui paye et qui continuera de payer ! 

De la R&D à la commercialisation

M : Aurélie Bressollette, vous êtes arrivée il y a un peu plus d’un mois en tant que CEO. Quels sont vos premiers chantiers ?

Aurélie Bressollette : Ils sont nombreux ! Il est essentiel de replacer cela dans son contexte : je n'arrive pas dans l'entreprise parce qu'elle va mal, mais justement parce qu'elle se porte bien. Latitude traverse une phase de développement majeure, ce qui nécessite une répartition claire des responsabilités. Stanislas se concentre sur l’extérieur : il travaille à obtenir des soutiens financiers, à nouer des partenariats, et à renforcer les relations avec les institutions. Pendant ce temps, mon rôle consiste à m'assurer que l’entreprise fonctionne efficacement en interne, tout en travaillant avec Stanislas sur la stratégie d’ensemble, afin au global de pérenniser l’avenir de Latitude.

Pour mieux appréhender ce contexte, il faut comprendre que Latitude est une entreprise qui a appris à être autonome, avec de nombreuses bases déjà solides. Mes premières semaines ont donc avant tout consisté à écouter, à observer et ainsi à approfondir ma compréhension, crucial pour saisir la culture de l’entreprise, son organisation, ce qui fonctionne bien, et les axes à améliorer. Il y a bien sûr plusieurs dossiers urgents qui ont déjà été lancés, comme le recrutement d’un chef de programme, la préparation du budget pour l’exercice 2025/2026, la stratégie de communication et la gouvernance interne.

Jusqu’à présent, Latitude était principalement une entreprise de R&D, avec une direction technique et une direction des opérations prenant en charge la production, la qualité, les achats, et la gestion de configuration. Désormais, il est impératif de rapprocher ces deux directions. Nous investissons beaucoup d’efforts dans cette intégration.

Ce qui devient primordial, c’est d’avoir une gestion structurée à travers une approche programme : planification, gestion des activités et des responsabilités, et supervision de la configuration. Alors que nous entamons le développement de la nouvelle version de notre lanceur Zéphyr, il est crucial d'éviter que cette version ne soit cannibalisée par des projets parallèles. Le chef de programme jouera un rôle transversal, agissant comme un chef d’orchestre et assurant la coordination entre les départements. C’est un enjeu central.

Bien sûr, je me plonge aussi dans de nombreux autres sujets, en m’assurant de combiner une approche à la fois prudente mais aussi dynamique car le rythme est intense et les dates butoirs nombreuses et ambitieuses. Il y a beaucoup de bonnes choses qui ont déjà été mises en place avant mon arrivée, mon objectif n’est pas donc de tout bouleverser, mais d’apporter des améliorations étape par étape. Il s'agit d'aller vite, car le rythme est intense et les projets nombreux, tout en prenant le temps de faire les bons choix pour éviter de s'égarer en chemin.

M : Vous êtes passée par des grands groupes dans le spatial : Redwire Space, acteur américain, Rivada Space Networks, entreprises allemande, ou encore Airbus Defense & Space. Qu’est-ce qui vous a donné envie de rejoindre Latitude ?

Aurélie Bressollette : Tout d’abord, une approche pragmatique. On ne s’embête pas avec des processus à rallonge, des cycles de provol interminables. C’était essentiel pour moi, après avoir passé 20 ans dans les grands groupes, je suis revenue à des structures beaucoup plus petites et je ne voulais pas revenir à quelque chose de trop formaté. 

Puis, le positionnement de Latitude est clair, il y a l’équipe qu’il faut, les soutiens nécessaires, tous les bons ingrédients sont là. J’ai eu la chance avant mon arrivée de pouvoir parler avec les membres du management, avec le board, avec Stanislas… nous avons passé beaucoup de temps ensemble. L’entreprise croît, c’est le bon moment pour créer ce poste. Il y a et il y aura des soucis, des challenges, des conflits, des calendriers fous. C’est normal pour une entreprise à ce stade et avec cette taille. Mais elle a toutes les qualités pour en sortir avec la tête haute et faire quelque chose d’extraordinaire.

“Nous sommes en permanence en levée de fonds” 

M : Quelle est votre stratégie pour les cinq ans à venir ?

Aurélie Bressollette : Il y a des jalons importants. Le premier vol est prévu pour la fin 2025, mais cela ne s’arrêtera pas là ! Cette année, nous prévoyons également une levée de fonds, suivie du développement de la version Zéphyr Plus, avec des performances améliorées pour le lanceur. Si nous souhaitons que cette version soit opérationnelle dans un an et demi à deux ans, il faut agir dès maintenant. Beaucoup d'observations ont déjà été faites, et il est temps de passer à l’action. C’est une étape clé.

Un autre jalon sera le deuxième vol, prévu pour le CNES, qui devrait avoir lieu à Kourou. Cela nécessitera que la base de lancement soit prête et que nous obtenions les autorisations nécessaires. Il reste encore beaucoup à accomplir.

Nous disposons désormais des grandes lignes, des étapes à franchir, des premiers vols et des premières versions. Nous avançons tout en conservant une certaine flexibilité.

Le marché et l’écosystème évoluent rapidement. La scène des lanceurs, en Europe comme ailleurs, est en constante mutation : certains acteurs disparaîtront, d’autres émergeront peut-être. Nous suivons ces évolutions de près, car elles entraîneront de nouveaux jalons, qu’ils soient liés aux clients, au positionnement stratégique ou aux partenariats. L’essentiel est de garder une vision solide, portée par Stanislas, tout en progressant étape par étape.

M : Côté levée de fonds, êtes-vous déjà en roadshow ? 

Stanislas Maximin : Nous sommes en levée de fonds en permanence. Dès qu'une levée est clôturée, nous redémarrons aussitôt. C'est une caractéristique propre aux entreprises comme la nôtre, qui ne génèrent pas encore de revenus suffisants pour compenser leurs pertes et financer leurs investissements. Nous sommes donc constamment en roadshow. Nous prévoyons de lever des fonds en 2025, puis en 2026, et probablement presque chaque année.

Un jour, nous n’aurons plus besoin de lever des fonds pour compenser nos pertes, mais uniquement pour investir dans de nouveaux programmes. Ce moment viendra tôt, puisque Zéphyr sera rentable. Pour l’instant, nos levées servent à développer et finaliser Zéphyr, et à atteindre le premier vol, bien que ce ne soit pas notre objectif ultime. Le véritable défi réside dans la capacité à scaler, à augmenter la cadence et la fiabilité, et à vendre.

M : Il y a un an, vous avez annoncé une levée de 27 millions d’euros. Qu’avez-vous pu faire avec cette série B ?

Stanislas Maximin : Nous avons significativement renforcé la taille de notre équipe, notamment dans les domaines de l'ingénierie et des tests. Par ailleurs, nous avons investi dans une zone d’essai située à proximité de nos locaux, afin d’éviter de devoir réaliser nos essais à l’autre bout de l’Europe. Nous avons également investi dans nos outils de production, en acquérant de nouvelles machines, et nous finançons la fabrication des pièces nécessaires au premier lancement. Ces investissements sont nombreux et impliquent une collaboration étroite avec nos partenaires.

Vous aviez confié au moment de cette série B que ce montant n’était pas suffisant. Que devraient faire les investisseurs pour dégager les Capex nécessaires aux startups spatiales mais plus largement industrielles et deeptech ?

Stanislas Maximin : Le sujet des commandes publiques a connu quelques améliorations dans le domaine spatial. En France, on privilégie souvent les subventions, mais je pense que l’État devrait plutôt chercher à obtenir des services en contrepartie. Cela pose un véritable enjeu de régulation financière et d’incitations. Il faut inciter les investisseurs, notamment les LPs, à investir davantage dans les startups, en particulier industrielles et technologiques, plutôt que dans des œuvres d’art. Cela passe par des mesures de défiscalisation. Soyons honnêtes, tous les gens fortunés ne sont pas forcément passionnés d'art au point d’y consacrer des dizaines de millions. Leur véritable motivation est souvent la défiscalisation. Il faudrait donc orienter ces incitations vers les deeptechs.

Il est également crucial de stimuler les investisseurs corporate avec des initiatives comme Tibi 2, mais en l’axant davantage sur les industriels que sur les assureurs.

Un problème majeur en France réside dans le manque de vision et de stabilité. Dans certains secteurs, les choses s’améliorent, comme le nucléaire, mais dans le spatial, il n’existe pas de vision claire. Cela complique la tâche des investisseurs, qui peinent à trouver des repères pour miser sur ces domaines. Cette situation résulte d’un mélange de facteurs structurels et conjoncturels, à l’échelle européenne.

Ce qui nous permet de nous démarquer aujourd’hui, c’est la chance d’avoir des entrepreneurs qui ont lancé des fonds d’investissement et insufflé une passion pour ces sujets. Par exemple, le Crédit Mutuel, deuxième investisseur dans la deeptech après Bpifrance, mène une politique d’investissement remarquable. On peut également citer Audacia et son fonds Expansion, dédié au spatial et à la défense, ainsi que Quantonation, focalisé sur le quantique, et Exergon, axé sur la décarbonation.

Malgré ces réussites, le développement reste insuffisant. En dehors du fonds Expansion, les initiatives spécifiques au spatial sont rares. Tant que cet écosystème ne se développera pas davantage, les opportunités resteront limitées.

Comment l’Europe peut-elle faire évoluer sa réglementation pour favoriser l’émergence de champions dans le spatial au niveau mondial ? 

Stanislas Maximin : Pour commencer, il est évident qu’il existe un problème avec la politique de retour géographique. Bien qu’elle ait l’avantage de favoriser la collaboration, la question n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. Le véritable problème réside dans la contractualisation.

À cela s’ajoute une instabilité interne au niveau européen, entre l’Agence spatiale européenne, qui est une agence non gouvernementale, et l’agence intra-commission européenne. Ces deux structures présentent des avantages et des inconvénients, mais leur collaboration nécessite une réelle synergie. Actuellement, nous souffrons d’un manque de vision, d’ambition et de prise de risque.

Des initiatives comme le European Launcher Challenge montrent une légère amélioration dans le domaine des lanceurs. Cependant, ce programme illustre aussi les lacunes de l’Europe : bien que l’idée de départ soit bonne, il manque de prise de risque, de décisions claires et de direction. Ce manque de leadership découle d’une Europe divisée et en crise, une Europe qui peine à définir ce qu’elle veut accomplir et devenir.

Il est crucial de permettre l’émergence de nouveaux champions. L’Europe doit être prête à transformer son paysage spatial, en passant d’entreprises historiques à de nouvelles entreprises capables d’apporter des solutions innovantes et compétitives. Elle doit accepter qu’une startup du New Space, grâce à sa capacité à lever des fonds et à exécuter rapidement, puisse surpasser une entreprise établie et même la remplacer. Tant que ce principe ne sera pas accepté, la concurrence saine et loyale ne pourra pas s’instaurer, et les nouveaux acteurs ne pourront pas devenir des leaders dans leur secteur.

C’est une question fondamentalement politique, et ce blocage réduit également les investissements dans le secteur. Les investisseurs hésitent à miser sur des entreprises qui ne pourront pas évoluer pour devenir des géants de l’industrie.

Aurélie Bressollette : Tu as mentionné un point essentiel : le caractère très politique et institutionnel de cette question. Le problème du retour géographique est débattu depuis plusieurs années. Bien qu’il repose sur une intention louable, il nécessite des évolutions, et nous constatons les premiers signes de changement.

Ce que nous souhaiterions à notre niveau, c’est que la Commission européenne joue un rôle plus affirmé. Concrètement, cela signifierait que l’ESA reste un acteur technique mandaté pour mettre à profit son expertise, ses centres de tests et ses capacités de R&D pour accompagner les entreprises, sans perdre ce rôle fondamental. Mais c’est à la Commission européenne de devenir un véritable moteur : prendre les décisions stratégiques, engager des budgets au nom de l’Europe, et piloter des programmes spatiaux. Contrairement à l’ESA, la Commission est moins contrainte par le principe de retour géographique, ce qui lui permettrait de cibler plus efficacement les investissements.

Latitude, par exemple, a remporté un financement de l’Union Européenne via l’EIC Accelerator, avant mon arrivée. Ce programme témoigne de la volonté de la Commission de soutenir des entreprises capables de s’imposer sur le marché, avec un business plan solide, à l’instar des investisseurs classiques recherchant un retour sur investissement. Dans ce cas, le retour sur investissement de la Commission consiste à renforcer le tissu industriel, en particulier le spatial européen, et à soutenir des entreprises prometteuses avec un véritable potentiel de réussite. C’est une marque de confiance forte envers l’entreprise et un mécanisme pertinent.

C’est ce type de modèle que nous cherchons à encourager : une Commission européenne capable de définir les grandes orientations et lignes budgétaires, puis de s’engager auprès des entreprises les plus solides pour garantir un avenir prospère. Nous essayons d’inciter à davantage d’actions en ce sens.

L’intelligence artificielle au service du New Space 

Comment l’intelligence artificielle s’intègre dans vos process internes ? 

Aurélie Bressollette : On y réfléchit fortement. On discute avec des gens qui ont développé des usages, qui ont prouvé que ça marchait, que c'était efficace. Ils sont venus nous voir et ont pris le temps de discuter avec plusieurs personnes dans l'entreprise. On en a entre autres retiré qu’il faut introduire ça de manière très précautionneuse. 

Ça peut être effectivement vu comme une menace parce que les gens ne sont pas prêts à ça, voient ça comme un chamboulement de ce à quoi ils étaient habitués à faire jusqu'à maintenant. Pour moi, l'IA, c'est une chance. Mais il faut que ça vienne en soutien de quelque chose et pas en remplacement de quelque chose. Une fois qu'on a bien identifié la manière dont on veut travailler, quels sont nos process, nous pourrons mettre en place de l’IA. Plutôt que d'utiliser des outils lourds, chers et inadaptés à nos besoins, et de se baser uniquement sur l'humain qui va se tromper parce qu'il est fatigué à la fin de sa journée, une IA va simplement aller chercher de la donnée, comparer et sortir une information, voire même donner des conseils, faire des recommandations. Mais l'humain est toujours là pour prendre la décision finale. Il faut que ça se fasse sur déjà une base solide de comment nous voulons fonctionner. Et ça, c'est déjà présent. Le moment est vraiment idéal pour intégrer l’IA. Nous sommes absolument convaincus que c'est l'avenir, que ça peut nous apporter une efficacité incroyable et que ça peut accélérer les choses de manière vraiment significative.