Due diligence financière, juridique, comptable ou parfois tech… Après avoir signé la term sheet et avant leur entrée effective au capital, les fonds ont pour habitude de soumettre les startups à différents audits, notamment pour vérifier que l’investissement ne présente aucun risque.

Pour Eugénie Chaltiel, fondatrice et présidente de High Flyers, ces vérifications passent à côté de l’essentiel : comment est structurée la startup ? « Une fois les fonds levés, il faut que le Comex et le Codir soient capables de cranter leur organisation avec des mécaniques internes saines », fait-elle notamment remarquer. C’est pourquoi, alors que son cabinet se concentrait sur la chasse de tête pour les startups, l’entrepreneuse a voulu lancer une offre de due diligence people & performance en 2021. Elle revendique être la première à l’avoir proposée en France. Et assure constater 30 % d’augmentation de demandes de VC sur un an.

Examiner la structure organisationnelle

Concrètement, la human due diligence a vocation à identifier la structure organisationnelle, les politiques RH, la culture d’une startup et à repérer d’éventuels risques pour les investisseurs, tels qu’un turnover élevé.

« Dans notre protocole, cela se traduit par un mapping structurel et “processuel”, ainsi qu’une ou deux journées d’entretiens avec les fondateurs, les membres du Comex et du Codir, les head of et les VP, et tous les salariés qui ne sont pas forcément haut placés dans l’organigramme mais qui ont une influence sur la stratégie de la boîte », énumère la fondatrice. Comme lors d’une due diligence traditionnelle, le cabinet d’Eugénie Chaltiel organise une data room dédiée et procède à des vérifications sur les documents de la startup. Le business plan, le pay roll, le plan de rémunération et modélisation des variables, la composition du Comex et du Codir, le pitch deck, l’organigramme - parfois inexistant - et la formalisation des process décisionnels sont consultés.

Rarement dans la term sheet

La human due diligence permet de mettre en lumière d’éventuels problèmes organisationnels. « Cela a pu ralentir des deals de quelques mois, avec des investisseurs qui demandent de revoir la copie. Mais jamais en arrêter un », reconnaît Eugénie Chaltiel. Contrairement aux due diligences traditionnelles, les due diligences réalisées par son cabinet ne sont pas systématiquement intégrées aux term sheets, qui permettent aux VC de se retirer d’un deal en cas de mauvaise surprise.

D’après Salomon Aiach, cofondateur et general partner du fonds Origins, c’est rare que ce soit le cas. Dans les faits, les due diligences people auraient donc peu d’impact sur une décision d’investissement. Origins n’en a jamais commandés. « En pré-eed, on se renseigne sur les fondateurs, on fait des prises de référence. Par contre, en Seed ou en Série A, il y a des chiffres et un produit. Ça parle plus que l’humain », observe Salomon Aiach. « Nous avons des boards trimestriels. Donc, une fois entrés au capital, nous pouvons très bien avoir un board concentré sur les RH, pour gérer un cas de harcèlement par exemple. » Il est également toujours possible de réaliser un audit people & performance après l’investissement.

« Avec toutes les difficultés RH que l’on rencontre aujourd’hui, peut-être que les fonds devraient avoir une human due dil’ plus poussée, qui leur permettrait de se retirer en cas de mauvaise découverte ? », s’interroge néanmoins Salomon Aiach. « On pourrait se dire qu’à partir de maintenant, on veut s’assurer qu’on investit dans des boîtes à la culture saine. Mais il faudrait que ce soit un process ultra standardisé à l’échelle française, européenne ou internationale, pour que les fondateurs ne soient pas surpris. »