1/ Les mauvaises nouvelles avant les bonnes

  • Par expérience, un VC sait que tout n’est pas rose et que sa participation rencontre forcément des difficultés. Rien de pire que d’essayer de camoufler ou de masquer celles-ci
  • Annoncer une mauvaise nouvelle trop tard pourra avoir de graves répercussions pour la suite de la société -et sur la relation avec le VC. Autant traiter les problèmes à la racine, en équipe

2/ Le budget financier de l’année respectera certaines caractéristiques :

  • Chaque C-level (sales, R&D, marketing…) proposera un plan d’actions associées à des coûts. Ces chiffres seront ensuite agrégés par l’entrepreneur et proposés au board. Méthode bottom-up par opposition au top down qui correspond à un budget rédigé par l’entrepreneur et son board pour ensuite être imposé aux niveaux hiérarchiques inférieurs
  • Chaque ligne conséquente du budget devra être associée à des objectifs trimestriels. Vert, orange, rouge, un code couleur simple permettra un suivi facile

3/ Un board se prépare bien en amont

  • Les slides doivent être envoyées plusieurs jours avant la réunion
  • Si sujets critiques, l’entrepreneur devra appeler les membres du board plusieurs jours en amont afin de préparer le terrain

4/ Checker les chiffres ? un board ne sert pas à ça !

  • Le board sert à creuser 1 ou 2 sujets stratégiques – pas plus. Hors de question de passer trop de temps sur les chiffres envoyés en amont
  • Pour autant, il est essentiel de définir avec les membres du board les indicateurs clés qui permettront de suivre et analyser l’activité : il faut être « data driven » pour pouvoir piloter sa croissance et savoir quand il faut ralentir ou quand on peut accélérer

5/ Un board est l’occasion de mettre en avant ses C-levels

  • Sur un sujet précis – en R&D par exemple, il sera opportun de faire intervenir le CTO lors du board. Cela permettra de le mettre en avant, de lui faire comprendre plus facilement les enjeux de board tout en améliorant les échanges sur le sujet en question

6/ Un board sert à anticiper

  • Le budget de l’année suivante ne se prépare pas en décembre… Le board de mi-année (en juin ou juillet) doit permettre de commencer à réfléchir sur les orientations stratégiques de l’année prochaine. Avec une approche « out-of-the-box » pour envisager tous les scénarios possibles. Le board suivant de septembre permettra d’aligner et cadrer les objectifs pour que l’entrepreneur et son équipe de management puisse ensuite travailler sur un plan opérationnel et un budget présentable au board de novembre.

7/ Au-delà du board, il faut impliquer son VC au maximum

  • Sans le noyer – et toujours avec pertinence, il faut contacter régulièrement son VC sur des sujets clés, et sur lesquels ce dernier a une certaine légitimité. Ne rien imposer, juste proposer

8/ La stratégie de sortie et/ou de tour suivant se prépare bien en amont

  • L’investisseur aidera l’entrepreneur à définir la road-map permettant de réussir un tour ultérieur à 2 ans. Cela passe par identifier les recrutements clés nécessaires, le niveau de croissance et les milestones à franchir
  • Même idée sur la cession qui se prépare bien en amont. L’entrepreneur, aidé de son VC, devra lister les potentiels acquéreurs et les approcher en amont pour des partenariats et/ou tout du moins mettre la société sur le radar du grand groupe

9/ Un même niveau d’exigence avec les investissements

  • Plusieurs millions d’euros en banque ne changent rien, l’entrepreneur avisé maintiendra un même niveau d’exigence avec ses investissements. Seuls la taille et le nombre d’investissements réalisés en parallèle changera