Après plus de deux ans d’accompagnement de nos participations chez la plupart des grands groupes français, j’ai souhaité dresser un premier bilan et rédiger un article à destination des entrepreneurs. Je ne rédige cet article ni pour vous apprendre quelque chose que vous connaissez déjà, ni pour descendre en flammes les grands groupes qui, pour certains, font de gros efforts de transformation pour rester compétitif. L’objectif est plutôt de vous inciter à appréhender au mieux ces grands groupes pour tirer votre épingle du jeu lorsque vous avez affaire à eux. Les 4 principaux ingrédients de la recette seront distillés au cours de l’article. Ne manquez pas le conseil du chef à la fin de l’article !
1. Un constat au goût amer
C’est le sujet de ces derniers mois : les relations entre startups et grands groupes ! Des articles sur les différents modèles de collaboration ont été rédigés… De nombreux acteurs se sont positionnés sur ce créneau : accélérateurs, cabinets de conseil, fonds d’investissement, incubateurs de grands groupes…Et de nombreux événements ont été organisés…
La French Tech a sorti un baromètre en fin d’année dernière sur la collaboration entre les startups et les grands groupes en France. Le constat est sans appel, les résultats ne sont pas encore là :
667 500€/an. C’est le volume médian dépensé par les grands groupes français pour se fournir auprès des startups. Cela représente 0,1% des budgets globaux que les grands groupes français dédient aux startups plutôt qu’aux acteurs établis.
La route est encore longue avant que les pratiques de collaboration se généralisent. A un post linkedin où je m’offusquais de l’incapacité des grands groupes à échanger en interne, Jérôme Fauquembergue, CDO de CDISCOUNT répondait assez justement que les deux mondes sont encore trop éloignés.
Cette collaboration est au cœur de notre stratégie d’accompagnement : nous réunissons systématiquement nos startups et les grands groupes de notre écosystème pour accélérer leurs relations commerciales. Plusieurs résultats seront évoqués à la fin de l’article.
2. Pourquoi la sauce a du mal à prendre ?
· Une différence d’état d’esprit
Il n’est pas rare de voir que les personnes en charge de ces sujets de transformation sont souvent isolées des décideurs du business car rattachées à la direction de la stratégie ou dans une entité complètement à part. De plus, elles n’ont pas toujours l’expérience des startups requise pour comprendre comment travailler avec elles.
L’artisan de cette collaboration startups-grands groupes doit être un collaborateur engagé pour les deux parties, qui a une expérience à la fois en startup et dans une grande entreprise.
· Une différence d’organisation
Comme me l’a confié récemment Philippe NOBILE, Directeur Retail du BCG : « les grands groupes et les startups ne se comprennent pas ».
Le plus gros frein de ces grands groupes n’est pas tant leur taille que leur organisation. Changer les habitudes d’une grande entreprise se révèle souvent complexe et chronophage, et ce d’autant plus quand les parties prenantes sont nombreuses.
Bloquées par un plafond de verre hiérarchique et/ou par la résistance des métiers?—?achats, juridique et IT en particulier?—?les directions innovation souffrent d’un manque de crédit et de soutien de la part de ceux qui devraient être leurs premiers alliés dans la course à la compétitivité. Difficile, dans un tel contexte, d’intégrer avec soin les solutions disruptives qui manquent à leur entreprise, et d’aller jusqu’au bout de la logique qui a motivé leur travail de sourcing.
· Une différence d’alignement d’intérêts
Alors que pour une startup, la signature d’un contrat avec un grand groupe est critique, pour le collaborateur d’une grande entreprise, le simple fait de pousser une startup au sein de son organisation est perçu comme un mouvement risqué et audacieux qui peut être cause de mise en retrait ou de licenciement.
· Une différence d’espace-temps
La minute est à la startup ce que la semaine est au grand groupe. Lorsque vous mettez 24h pour faire le tour de vos équipes et envoyer une proposition de contrat, les corporates mettent plusieurs semaines pour réunir des interlocuteurs clés dans une salle. Quand vous attendez depuis plusieurs semaines une réponse et que vous commencez à vous inquiéter, de leur côté le sujet vient d’être validé par les équipes métier et doit encore passer par l’IT, le juridique et les achats.
La société Critizr, à qui nous avons présenté un prospect le 17 février 2017, vient de nous apprendre au bout d’un an qu’elle venait de signer un important contrat avec ce prospect alors qu’elle avait un GO oral depuis le 28 août 2017 suite à la victoire de l’appel d’offre. En conclusion, il aura fallu 6 mois pour être identifiée et gagner un appel d’offre et 6 mois pour passer à travers les processes internes du grand groupe…
3. Les ingrédients d’une collaboration réussie
a. Cibler les grands groupes qui ont des process dédiés
En me basant sur les chiffres du baromètre publié par la FrenchTech, en 2016, 50% des grands groupes français ont réalisé entre 0 et 5 POC avec des startups. Sachant qu’en moyenne, l’étude a révélé que 36,7% des POC réalisés ont été industrialisés, cela revient à dire qu’en 2016, 50% des grands groupes ont industrialisé un seul POC avec une startup.
En résumé, vous perdrez moins de temps et d’argent à éviter 50% des grands groupes français, bien qu’ils figurent dans votre pipe de prospects cibles. Concentrez votre énergie sur les 12% qui ont réalisé plus de 50 POC, car ils sont organisés en conséquence et vos chances de voir votre POC industrialisé y est plus importante.
Cdiscount vient notamment de partager les résultats de sa POC Factory. On y observe que l’entreprise a engagé 52 POC cette année et 65% des POC réalisés sont industrialisés.
C’est un excellent exemple d’entreprise qui s’est organisée pour collaborer avec des startups. Les résultats sont là, le site e-commerce de CDISCOUNT a généré le plus gros trafic lors du « Black Friday ».
Emmanuel Grenier a compris qu’en travaillant au plus près des écosystèmes, il attirerait les meilleures startups et que ces nouvelles synergies se répercuteraient sur la croissance de leur entreprise. Il a également compris qu’il fallait apporter plus qu’un POC aux startups, il faut construire une relation qui permet aux deux parties de progresser techniquement et intellectuellement. (Cf The Wahehouse).
Le groupe ETAM a quant à lui lancé scrambled, un cabinet d’innovation piloté par Jean-Bernard Della-chiesa dont le but est de tester les solutions qui ont un intérêt pour les marques du groupe, vérifier si les résultats sont au rendez-vous et industrialiser les solutions.
Vous pourrez trouver sur internet des listes répertoriant les entreprises les plus innovantes comme celle que le BCG publie tous les ans. Le meilleur référentiel reste pour moi, les retours d’expérience des membres de votre réseau concernant leur collaboration avec ces acteurs.
Après avoir passé cette étape de cartographie des grands groupes, il est important de trouver au sein de ces entreprises les interlocuteurs adéquats.
b. Bien identifier le « Pain Point » et l’interlocuteur clé
Vous l’avez compris, les structures de ces grands groupes sont complexes et pour faire avancer un projet il n’est pas rare de devoir rencontrer plus d’une dizaine d’interlocuteurs. Les entreprises qui innovent ont compris qu’elles avaient moins besoin de gestionnaires que de stratèges et d’entrepreneurs.
Il est important de cibler ceux qui comprennent les entrepreneurs, qui parlent d’usage et non de technologie car ce sont eux qui seront moteurs dans cette collaboration.
Il faut que le POC soit mené par les métiers, ce sont eux les clients sur le long terme et non pas une cellule innovation souvent en silo des autres équipes.
La première étape et d’analyser le besoin et le degré d’urgence attendu pour répondre à ce besoin. Quelles sont les douleurs internes ? Quelle est la roadmap du client ? Est-ce que votre solution est perçue par votre interlocuteur comme un « nice to have » ou comme un « must have » ? Vous devez rester très objectif quant à ce point car il pourra vous faire perdre beaucoup de temps et d’argent si le besoin de votre interlocuteur n’est pas encore mûr.
Ensuite c’est une histoire d’homme et d’argent : qui sont les décisionnaires ? Qui détient le budget ? Ce sont souvent les mêmes personnes et ce sont eux qu’il faut convaincre. Pour ce faire, il faut trouver au sein des équipes métiers la personne qui deviendra votre ambassadeur. Accompagnez votre interlocuteur dans l’appréhension de nouvelles grilles de lecture business. Donnez-lui les outils pour qu’il soit capable de vendre votre solution en interne et de convaincre les différents décideurs.
C’est bon, ils sont partants pour faire un POC !
c. Ne pas se brader
Vous trouverez sur internet plusieurs règles pour réussir votre POC, celle qui de loin est la plus importante est la suivante : les POC gratuits sont interdits ! Comment faire évoluer les collaborations entre startups et grands groupes si les entrepreneurs acceptent de travailler gratuitement ?
Je comprends à la rigueur que l’on puisse faire un POC avec une jeune startup qui n’a pas encore de clients de référence, mais dans l’idéal, les grands groupes devraient collaborer de manière plus automatique et sans passer par les POC avec les startups dont le produit est abouti et validé par plusieurs clients référents.
Lorsque vous achetez un produit alimentaire dans un supermarché, vous n’ouvrez pas l’emballage pour le gouter avant de l’acheter ! Si le produit est dans le magasin c’est qu’il se vend, vous prenez donc le risque de l’acheter et de le consommer. Malheureusement, quand on habitue les gens à gouter avant d’acheter, il est compliqué de faire marche arrière…
Prenez le temps de déterminer votre prix, ce prix qui sera assez bas pour rentrer dans les budgets et assez élevé pour susciter l’attention de vos interlocuteurs. Est-ce que vous gareriez une Rolls Royce comme vous gareriez une Twingo ? Que nous le voulions ou non, nous faisons davantage attention à ce qui nous a coûté cher. C’est aussi et avant tout une excellente façon de vérifier que le pain point est suffisamment important pour y consacrer un vrai budget !
Après avoir négocié le juste prix pour votre POC, il faut leur prouver que vous êtes une Rolls Royce et qu’ils ne pourront plus se passer de vous. Cependant, si vous voulez éviter de nombreux écueils définissez des KPI de succès et d’industrialisation au début du POC afin de rendre ce POC engageant. La définition conjointe de KPIs mesurant la performance sur la résolution du problème du client est essentielle et doit engager une phase d’industrialisation. A quoi bon faire un POC s’il n’y a pas d’industrialisation suite à l’atteinte des KPIs ?
Malgré cela, plusieurs de nos participations ayant démontré un ROI certain pendant la phase de POC ont fait face à de nouvelles difficultés pour déployer leur solution par la suite.
Les raisons étaient multiples :
- Manque de ressources humaines dédiées
- Remplacement du chef de projet
- Processus à rallonge avec les services achats
- Problème de bande passante du côté des équipes IT
- Nouvel appel d’offre
- Manque de budget
- Décision qui se joue à un niveau hiérarchique supérieur
- Divergences de points de vue et/ou guerre de pouvoir en interne
Il y en a bien d’autres, je pense notamment à un grand groupe télécom dont le siège finance les POC pour les pays sur une durée maximale d’un an. Sur le papier, c’est une superbe opportunité pour une startup française de s’étendre à l’étranger mais dans les faits que se passe-t-il au bout d’un an lorsque le groupe arrête de payer et que le pays doit financer l’industrialisation ? Est-ce que le pays avait vraiment un pain point ? Est-il prêt à payer l’industrialisation et y allouer des ressources ? Ne préfère-t-il pas continuer un autre POC d’une année avec une solution concurrente ? Autant de questions qu’il vous faudra traiter avant de vous engager car ne l’oubliez pas, même si les pays en ont les moyens, c’est toujours meilleur quand c’est gratuit !
Le but n’est pas de détailler ces différentes anecdotes mais plutôt d’éviter d’en arriver là. Si certains points peuvent être traités en amont ou pendant le POC d’autres seront résolus grâce à votre capacité à savoir vous entourer.
d. Savoir s’entourer : une règle que nos startups ont bien comprise
Avant de vous attaquer à un grand groupe, demandez l’avis et les retours d’expérience des personnes de votre réseau qui ont déjà eu à faire à ce prospect. Elles vous éclaireront sur la capacité de ce grand groupe à travailler avec une startup et vous indiqueront qui sont les interlocuteurs moteurs de cette collaboration.
Nous organisons des séances de travail au cours desquelles nos entrepreneurs s’échangent leurs contacts commerciaux. Aujourd’hui 30% des clients de nos participations sont clients d’au moins 3 d’entre elles.
Afin de maximiser vos chances de travailler avec ces grands groupes, d’autres leviers sont à envisager sur le court terme : Si vous pensez que cela peut aider, entourez-vous de partenaires intégrateurs pour qui vous représenterez un avantage concurrentiel et qui se porteront garants de votre solidité. La vente indirecte est un excellent moyen d’accélérer les cycles de ventes auprès des grands groupes.
La société Saagie, qui vient de lever 5 millions d’euros s’est notamment entourée de partenaires tels que Cap Gemini, IBM et KPMG pour faciliter son accès aux grands groupes français et accélérer les signatures de contrats.
Il existe d’autres moyens comme le réseau French Founders qui vous permet de rentrer en contact avec les dirigeants de grands groupes français à travers le monde ou la communauté Young Professional Administration…
Enfin lorsque, cela n’est plus de votre ressort et que les décisions se prennent aux plus hauts niveaux hiérarchiques, faites travailler vos actionnaires afin qu’ils puissent vous aider via leurs réseaux.
Chez CapHorn, nous accompagnons nos entrepreneurs dans leur accélération commerciale en nous appuyant sur l’expertise de nos partners et de nos 270 investisseurs issus des grands groupes français.
En 2017, nous avons déclenché plus de 100 rendez-vous business entre des décideurs de grands groupes et nos participations et 20% de ces accompagnements ont débouché sur un contrat commercial.
Nous avons permis entre autres à Finalcad qui a annoncé un contrat cadre avec Eiffage il y a quelques mois de rencontrer les décideurs des 10 plus gros constructeurs français.
Si vos actionnaires, ne sont pas impliqués, rendez-les contributeurs ou venez nous voir car nous avons une équipe capable de vous accompagner.
Pour conclure, le conseil du chef :
« Prenez garde à la chasse aux beaux logos ! ». Il peut être très alléchant d’agrafer à son tableau de chasse un beau logo qui donnerait du crédit à votre entreprise. Sachez toutefois garder la tête froide, car souvent plus le logo est beau, plus l’entreprise est complexe.
Demandez des références et contactez-les. Demandez des exemples de POC réalisés et industrialisés. Vérifiez le potentiel et le cadre du POC car la chasse aux beaux logos pourrait vous amener à : dévier de votre roadmap produit, créer de nouvelles fonctionnalités spécifiques au client et non scalables, perdre du temps et de l’argent, ce qui mettra votre entreprise en péril.
Parmi les grands groupes que vous avez rencontrés, quels sont ceux que vous pouvez citer en exemple ? Je serai ravi d’échanger avec vous afin de réaliser une cartographie qui mettra en valeur les grands groupes français les plus actifs auprès des startups.
