Voici le 4ème volet du dossier « Le devenir des startups post levées de fonds : quelles pratiques opérationnelles pour pérenniser l’activité ? » sur lequel s’est penchée Cécile Bellaches cette semaine, analysant et synthétisant les retours terrain d’une trentaine d’acteurs de l’écosystème (PACA, Aix Marseille principalement, et Paris).
Et si c’était à refaire ? Pourquoi ?
Nicolas Gueugnier, C.E.O. et cofondateur de Big Moustache, concept unique et décalé en France du rasage sur mesure à domicile et du barbier ambulant, ayant frôlé la liquidation à l’automne dernier, raconte : « Grâce à l’écho et au soutien obtenu après mon article de clap de fin sur LinkedIn en octobre dernier, je me suis imaginé un nouveau jour 1, j’ai pris une page blanche et ai écrit ce qui marche et ce qui ne marche pas. J’ai fait deux erreurs. La première : être mal accompagné, je parle du choix des associés ; la complémentarité n’est pas présente, nous ne partageons pas les valeurs et avons une vision différente de là où nous voulons emmener l’entreprise. Je suis resté dans le déni. J’aurai dû suivre mon intuition suite à la première réunion projet. La deuxième porte sur le choix de la technologie pour le développement du site qui s’avère être un point clé dans mon cas. J’ai donné les grandes lignes, mais laisse les mains libres au développeur. Le langage utilisé est enseigné dans peu d’écoles, donc rare et couteux et de surcroit inadapté à mon besoin et mon offre. Les délais de développement, les coûts de main d’œuvre qualifiée et la flexibilité de l’interface sont à côté de la cible. J’ai besoin d’un front end agile or il est statique avec un back office lourd. Le langage est pointu mais inadapté à l’usage internet de mon activité. Et puis il y a un troisième point : la maîtrise du temps et les plans d’action envisagés. Je suis seul pour assurer le 2eme tour de table et lorsqu’un des investisseurs me lâche au dernier moment sans que je m’y attende, Big Moustache est devenu plus que cash dépendant ».
Mathilde Le Rouzic, C.O.O. et cofondatrice d’Hellocare, plateforme et application de médecine en ligne, ayant créé plusieurs startups, pointe immédiatement le recrutement : « trop de monde, trop vite ; l’équipe initiale n’était pas préparée. Et le manque de communication avec les actionnaires. J’aurai dû leur faire part des problèmes de management et de ressources humaines rencontrés pour bénéficier de leurs expériences ». La relation avec les investisseurs, contractuelle au départ, sa teneur et sa régularité est importante : « Certains s’en tiennent au pacte. D’autres s’investissent comme P.Factory. La liberté de parole est alors suffisante pour faire part de mes questionnements. Lorsque je sens que je prends l’eau, je le dis et bénéficie d’une grande qualité d’écoute, et d’un partage d’expérience. C’est un gain de temps. J’ai mis en place une routine mensuelle avec un reporting complet que j’envoie aux membres du comité avant la réunion de suivi ».
Ces 2 entrepreneurs aguerris appuient à nouveau sur le facteur humain : du choix des associés au management de l’équipe avant et après le closing, en passant par savoir écouter ses intuitions et suivre son instinct. Impliquer son équipe en s’assurant que tout le monde regarde dans la même direction, pour éviter d’être seul, avec une répartition claire des rôles et une confiance sans équivoque est un des plus grands challenges à relever.
Bertrand Bigay (Entrepreneur, BA, P.Factory), explique le rôle essentiel de l’accélérateur : « Nous sommes là pour faire grandir les startups de la région. Je dois être en mesure de répondre à 2 questions : Est-ce que cela sert à quelque chose ? Il y a-t-il un besoin, une utilité, un produit et un marché ? L’équipe a-t-elle la capacité à s’adapter et à pivoter (compétences, complémentarité, appétence, résistance). C’est l’équipe qui fait le succès ». Il souligne l’importance de mener à bien une levée de fonds dans des délais courts. « On applique le time to market de la stratégie MVP aux levées de fonds ».
« Il faut 5 à 6 ans pour qu’une startup trouve son marché et sa clientèle et devienne une ETI » indique Denis Liotta (Entrepreneur, BA, Netangels). « Ne pas confondre vitesse et précipitation ; être ouvert et écouter ce qu’il se passe autour. Trois facteurs conditionnent le succès de l’accélération : l’investissement (financier, humain, en temps, en énergie), l’épanouissement des acteurs internes et les actionnaires ».
Enfin, Céline Souliers, Directrice de l’incubateur Belle de Mai, conditionne le succès au « triptyque Humain- Idée - Marché dont l’équilibre et la cohésion repose sur le facteur humain : être enclin au challenge, savoir entendre et accepter la critique, savoir gérer son argent et l’utiliser à bon escient, savoir s’entourer ». Et de préciser 3 aspects récurrents : « le financier, le marketing / vente et la technique ».
Ces 5 acteurs font part de l’importance de valider l’utilité du produit et l’existence d’un marché potentiel, savoir prendre le temps de développer rapidement son activité en gérant son temps et ses finances et gérer l’humain que ce soit l’équipe initiale, l’accueil de nouveaux arrivants ou les investisseurs.
Fabrice Blisson (i-wantit) appuie sur le choix de l’investisseur. « Trouver le bon partenaire. Cela prend du temps. C’est une question de feeling beaucoup. Et nous faire épauler sur les finances par quelqu’un qui peut suivre et proposer les arbitrages sur l’utilisation des fonds en complément de l’avis du fonds d’investissement ».
Pour Pascale Bruyat (DAF externalisée, pbfi.fr) « aujourd’hui 2 points sont à suivre sans préférence : rentabilité, pour le rythme d’autofinancement d’une activité, et trésorerie, pour surveiller sa pérennité. Impossible de disposer d’un reporting mensuel fiable sans des données comptables exhaustives découpées mensuellement. Chaque entreprise, startups incluses, dispose d’une formidable base de données : la comptabilité. Souvent délaissée à tort parce qu’utilisée essentiellement pour le reporting fiscal, la comptabilité répertorie toutes les transactions depuis l’origine de la société. Son analyse régulière est primordiale, car elle permet de comprendre les écarts au budget, d’éteindre rapidement les facteurs de perte et de booster les facteurs de réussite ; puis d’anticiper les risques et proposer des solutions. Trop souvent considéré comme un outil de flicage, le contrôle de gestion est en réalité le garant de bonnes pratiques d’organisation comptable et de communication financière ».
Trouver le ou les bons partenaires est tant un besoin qu’un moteur de réflexion et de développement de l’activité. C’est un des écueils identifiés qui revient régulièrement : pouvoir s’appuyer sur un partenaire investisseur de confiance qui puisse épauler l’équipe sur les points faibles et apporter son expérience et sa vision du marché, comment l’aborder, du produit et des priorités par exemple pour échanger.
Vincent Marty-Lavauzelle (Paycar) constate « qu’aujourd’hui, il existe des accompagnements ponctuels sur des sujets précis proposés après la levée de fonds : pour répondre à une problématique de recrutement, de stratégie opérationnelle. Pouvoir réfléchir à 2 sur du long terme serait nécessaire, en dehors du board des actionnaires. Tout comme suivre l’exécution de la bonne utilisation des fonds, qui se ferait sur la durée envisagée dans le BP. La personne adéquate dispose de compétences et d’un vécu entrepreneurial fort à mon sens. Le coût peut être un frein, ce qui est paradoxal ».
Quentin Dumontet, responsable entrepreneuriat au sein de Kedge Business School et Directeur Keiretsu Business Angels Paris/Londres rappelle « que la recherche de fonds reste un moyen d’atteindre des objectifs et non une fin en soi ». Feyrouz Tripotin, responsable des incubateurs au sein de Kedge Business School, précise que « nous accompagnons les startups de l’idée jusqu’à la levée de fonds ; la question de l’après est un vrai sujet auquel nous apportons une réponse via nos réseaux et offres ». Effectivement, Feyrouz et Quentin précisent que « la mise en place d’un Comité Stratégique Entrepreneurial composé d’Alumni Entrepreneurs à succès (dont Richard Caillat, Rachel Delacour, Emmanuel Guyot) nous permet d’améliorer continuellement notre offre de services et notre positionnement. 5 axes stratégiques ont ainsi été identifiés dernièrement dont l’apprentissage du codage (via un partenariat lancé avec le Wagon) et l’offre de financement. Ce comité est un formidable relais auprès des réseaux business angels, grandes entreprises, et institutions. Nous sollicitons également nos partenaires, mentors et experts afin d’épauler nos jeunes pousses de la création au financement ainsi que sur la phase succédant à la levée de fonds ».
Pour Morgan Dinkel (Belle de Mai), la croissance interne et organique de l’entreprise est le plus important : « vérifier que la surface financière est suffisante pour assurer et pérenniser cette croissance, c’est le financement du CA. Une fois hors de l’incubateur des liens forts ce sont créés et je reste souvent en contact avec eux pour échanger régulièrement ; ils me font part de leurs difficultés. Je leur conseille de pouvoir s’appuyer en interne sur 3 personnes de confiance sur les parties juridiques, comptables (EC) et le banquier (trésorerie et investissement). Ces personnes doivent être indépendantes, sans aucune problématique en cours avec un des acteurs de l’écosystème. Ils peuvent être ambassadeurs de l’entreprise et permettent d’anticiper les risques, d’aller voir certains financeurs pour prendre la température et demander un coup de main pour l’exécution ».
Outre les aspects financiers, commerciaux et technique, les aspects organisationnels et humains sont aussi un des points qui seraient à prendre en compte dès le départ.
3 dimensions sont à considérer résume Laurent Moy (Aroma Therapeutics) : sociale, commerciale, financière. « Je prends ces problématiques les unes après les autres ; l’ordonnancement avec la priorisation et l’arbitrage est primordial. Je veux rassurer mon équipe, mes investisseurs et moi en tant que CEO. Je cherche des partenaires financiers coopératifs et gentils (pas uniquement focaliser sur le reporting). Et surtout il faut sentir le terrain, faire confiance à son intuition et savoir quand écouter ses partenaires. L’approche sera différente selon le caractère du fondateur ».
Une multitude de sujets sont abordés : de la préparation de la levée de fonds à sa réalisation puis l’exécution du plan d’action post closing ; de l’instauration d’indicateurs rationnels financiers et commerciaux à la qualité de l’équipe initiale (associés ou non), en passant par les problématiques managériales et organisationnelles liées au nouveau dimensionnement de l’équipe et des objectifs à atteindre selon le niveau de développement en cours de l’activité (expérimentation / proof of concept, recherche & développement, industrialisation, internationalisation par exemple).
Pa ailleurs, selon le secteur, le service ou produit, selon la manière d’être du fondateur et celle de l’équipe initiale, et selon l’objectif de la levée, la réalisation sera différente.
Aucune méthode, aucune solution toute faite ne permet d’assurer à 100% l’utilisation à bon escient du financement obtenu et d’atteindre la pérennisation visée de son activité.
2 points ressortent de tous ces retours d’expérience :
- La phase post closing est fortement liée aux 2 phases précédentes : la préparation et la conduite de la levée de fonds ;
- L’exécution du Business Plan, dans 90 % des cas ayant évolué entre le début et la fin du tour de table, et le suivi de la feuille de route sont incontournables car il faut prendre en compte simultanément les enjeux financiers, commerciaux, techniques et humains.
Dès lors, continuer à fonctionner comme avant la levée de fonds pour atteindre les objectifs fixés sur la période donnée, notifiés dans le pacte, est un rêve illusoire, un challenge impossible à tenir.
Quelle que soit l’industrie - FinTech, BioTech, MedTech, CleanTech - ou le domaine d’activité - Internet des Objets, applications et services en ligne, bigdata, smart city, environnement, santé, sport ou textile et mode - tous ont exprimé la nécessité de se faire accompagner une fois la levée de fonds finalisée. Même si les compétences présentes au sein de l’équipe dirigeante balaient un spectre métier et fonctionnel large, voire complet, il y a tellement de sujets à mener de front, qu’il faut savoir étoffer son équipe.
Après la levée de fonds, être efficace sur toute la durée de mise en œuvre est une nécessité tout comme savoir faire appel aux bonnes compétences en fonction de son produit, de son marché, de son équipe, de l’objectif à atteindre, pour notamment exécuter le Business Plan (BP) et gérer les finances.
