Découvrez le troisième volet du dossier « Le devenir des startups post levées de fonds : quelles pratiques opérationnelles pour pérenniser l’activité ? ». Cécile Bellaches, à l’origine d’une saga de 5 articles sur les retours terrain d’une trentaine d’acteurs de l’écosystème (PACA, Aix Marseille principalement, et Paris), s'est cette semaine intéressée aux critères et indicateurs qui favorisent l’utilisation des fonds levés.
Sofiane Ammar, Managing Director de l’accélérateur The camp, un tiers-lieu unique basé à Aix-en-Provence dédié à l’accélération du développement et à l’accompagnement des startups, dont l’inauguration est prévue à l’automne 2017, donne 4 critères : « la déclinaison et le suivi opérationnel du BP en associant les Venture Capital (capacité d’exécution, anticipation des difficultés de déploiement, pilotage du couple marché / produit et développement du produit). Car la plupart du temps, les startups vendent aux investisseurs des plans financiers très ambitieux. Le deuxième critère, « le scale-up » de l’équipe, soit la montée en charge et en compétence et le mode de management : motiver ses équipes en s’appuyant sur la core-team, vecteur clé à mettre en valeur tout en sachant intégrer les nouvelles recrues ; c’est une problématique organisationnelle et managériale. Ensuite, conserver sa stratégie d’innovation du BP : savoir rester en veille sur son cœur de métier permet de connaitre les avancées technologiques et de pouvoir être innovant. Enfin, les finances dont le suivi de la trésorerie est incontournable ».
Comme l’indique Pascale Bruyat (DAF externalisée) « Nul n’est mieux placé pour gérer son prévisionnel que lorsqu’il maitrise son historique. Et comment demander à un investisseur d’épauler sereinement un dirigeant qui ne connait pas à court et moyen terme la santé financière de son entreprise ? »
Le périmètre à suivre est large
4 éléments sont pointés : le business plan, le couple produit/marché, l’équipe et les finances.
Nicolas Vouland (getubiq) confirme ce point en donnant comme premiers indicateurs ceux d’ordre financiers relatifs à son activité : « du montant du CA réalisé aux SIG (Soldes Intermédiaires de Gestion) permettant de piloter mon activité financière. Puis les indicateurs commerciaux : combien de lead reçus, combien gagnés, quel est mon taux de transformation ? Enfin ceux d’usage du produit : nombre de connexion, durée de connexion, temps passé sur la plateforme sur quels sujets. Avec un suivi périodique mensuel on peut déterminer les leviers qui vont faire augmenter le CA (c’est le but premier) ».
Bertrand Bigay, Entrepreneur, Business Angel et co-fondateur de l’accélérateur privé P.Factory, répond : « Focus sur le développement du CA, chaque euro investi doit contribuer à générer de la croissance. Dégager un bénéfice est une hérésie en startup, vous réinvestissez ! Quand vous avez atteint l’équilibre financier alors vous changez de statut et devenez une véritable entreprise ».
Accompagnateurs, financeurs et dirigeants de startups s’accordent sur la nécessité de comprendre et suivre les finances, d’assurer un volume de ventes fortement croissant en disposant d’un produit toujours innovant avec un marché présent en pouvant s’appuyer sur une équipe efficace car motivée.
Victoria Dupuy, Chargé d’Affaires au sein du Pôle de compétitivité Optitec, rappelle qu’une levée de fonds est un mariage et que le choix des investisseurs est déterminant (transparence et confiance avec les parties prenantes). « Pour l’utilisation adéquate des fonds, il y a 3 critères : anticiper la sortie du capital de l’investisseur et le tenir informé, gérer le cash (la trésorerie) et communiquer au début de l’aventure. Puis savoir structurer et bien s’entourer : L’équipe va être amenée à grossir ».
Vincent Marty –Lavauzelle, PDG et co-fondateur de Paycar, solution de paiement sécurisé pour achat et revente de voitures d’occasion entre particuliers souligne 2 points « Faire entrer au capital un partenaire de confiance en créant un vrai lien et démontrer la viabilité pour l’étape suivante ». Ouvrir son capital à autrui, c’est un mariage à durée déterminée de 18 à 24 mois. Songer à une rentabilité les 2 premières années est utopique. « Il y a 2 critères simples : le succès commercial, reposant sur un produit irréprochable donc une action marketing adaptée et un partenariat de confiance. Mes clients actuels sont mes ambassadeurs, je me dois de leur livrer un produit à la hauteur de leurs attentes ; le deuxième, la maîtrise des coûts : je dois donner envie de venir investir, de remettre au pot. Si vous perdez de l’argent mais que les couts d’acquisition diminuent et que vous maitrisez les risques, c’est ok ». La dimension humaine et managériale est également un critère de réussite « Focus sur ce que je sais faire, je dois apprendre à déléguer. Savoir s’entourer et laisser les nouveaux arrivants monter en compétence, prendre leur place dans la boite, prendre leur envol et leur responsabilité. En tant que dirigeant, je donne la vision et le fil-conducteur. Dans la pratique, c’est beaucoup plus dur ! ».
Disposer de nouveaux fonds est souvent synonyme de changement d’organisation interne avec l’arrivée de nouveaux collaborateurs. Cette capacité à savoir gérer l’humain, à motiver, à déléguer, à responsabiliser, est un critère déterminant. Prendre soin des ambassadeurs de la marque, qui ont accompagné la startup à valider son identité, par expérimentation du produit ou service très souvent, en est un autre. Démontrer que ces fonds sont bien utilisés, savoir expliquer comment l’argent est dépensé et ce qu’il engendre comme résultat même si retard est pris permet d’acquérir confiance, crédibilité auprès de ces partenaires : c’est une déclinaison du critère financier.
Morgan Dinkel, Entrepreneur, Chargé d’Affaires et C.O.O. à l’incubateur la Belle de Mai identifie plusieurs critères. « Ils sont propres à l’activité même de l’entreprise : la roadmap produit lorsque que le service est un logiciel, le BM lorsqu’il s’agir d’objets connectés ». D’autres part, il faut distinguer les indicateurs de performance des indicateurs de progression. Le plus subjectif car humain est la composition de l’équipe fondatrice devant être stable avec le sens du collectif ancré. « Le premier point que regarde tout investisseur chez un dirigeant c’est le côté perso (équilibre familial et les finances). Lorsque la personne morale est créée, la régularité de l’augmentation du CA est un autre indicateur. Puis la partie commerciale : combien de prospects qualification (puissance de frappe commerciale). Enfin le planning et le suivi de l’exécution des tâches. Les BA sont très friands de ces 2 derniers points illustrant sur 2 à 3 mois la capacité à faire de l’équipe dirigeante (quels sont les indicateurs que suivent les fondateurs ?) ».
Maxime Defous, Directeur de l’incubateur interuniversitaire Impulse, indique qu’il n’y a pas vraiment de règles absolues pour aborder de la meilleure des manières les problématiques de levées de fonds et autres augmentations de capital. « En qualité d’incubateur, nous intervenons très en amont dans la chaine de valeur et voyons les jeunes pousses se développer depuis près de 17 ans maintenant, principalement dans le domaine de la recherche. Dans ce cadre, chaque cas est différent et chaque startup a son histoire et un objectif bien défini quant à son souhait de lever des fonds ». Cela étant, quelques conseils et règles sont recommandés pour assurer l’après levées de fonds : « Garder la tête froide et comprendre que dorénavant une nouvelle étape démarre.
En somme, rien est gagné, c’est simplement une autre séquence qui débute. Il faut maintenant tenir et suivre un « board d’actionnaires » (en sachant communiquer, anticiper, se crédibiliser). Il faudra dès lors maintenir le cap, gérer sa croissance, son développement, son recrutement, son management s’il y a lieu conformément aux engagement pris !». Et de finir par « L’exécution, l’orchestration sont donc primordiales ! Il en va de sa crédibilité et donc de sa capacité à recourir à nouveau à des appels de fonds le moment venu ».
Même si aucune règle ne permet d’assurer la réussite à coup sûr de la pérennisation d’une startup, tous ces entrepreneurs- investisseurs chevronnés ont donné 2 natures d’indicateurs principaux : les financiers et les commerciaux. Ensuite viennent ceux d’usage du produit ou du service.
Un seul indicateur doit faire état de la santé de l’activité. Un seul vrai Key Performance Indicator. 3 ou 4 indicateurs maximum, propres à l’activité de la startup, à son objectif et la stratégie qu’elle a définie, sont à déterminer et à suivre pour illustrer la progression ou encore la bonne exécution de l’activité.
La réussite repose également sur le choix du ou des partenaires/investisseurs et la relation de confiance instaurée. Ils sont partie-prenantes de l’aventure et doivent être associés à la vie de la startup en les informant de chaque évolution et en les sollicitant. Il faut être en mesure dès le premier comité de suivi de présenter un état d’avancement réaliste et réel en sachant argumenter et de faire appel à leur expérience, les impliquer.
Enfin 3 critères majeurs ressortent : l’exécution du Business Plan (en s’assurant que son service ou produit est toujours innovant et que l’équipe est responsable, autonome et motivée), la gestion des finances et la gestion de l’humain (équipe, clients / fournisseurs et partenaires).
Créer une startup est une entreprise de longue haleine à laquelle personne n’est vraiment préparé. « Avoir conscience de l’implication et des sacrifices que cela requiert. Lorsqu’un jeune entrepreneur indique très sérieusement que son seuil de consommation incompressible s’élève à 7000 euros par mois, que dire de sa lucidité et de sa capacité à être entrepreneur- startuppeur ? » indique un Business Angel. Rappelons qu’un fonds d’investissement fait son choix à 70% sur l’équipe et à 30 % sur le projet présenté (produit, marché et business plan). Des erreurs ils en ont tous fait. C’est ainsi qu’on apprend. Mais que referait-il s’ils le pouvaient ?
Pour le savoir rendez-vous la semaine prochaine pour connaitre le quatrième volet du devenir des startups post levées de fonds
