Aller se développer aux U.S est souvent considéré comme un must : c’est là-bas que se font –et se défont aussi parfois…– les succès de nos startups. Dans ce contexte, Franck Delorme a souhaité raconter l’histoire et l’expérience (do’s & dont’s, lessons learnt…) de ceux qui l’ont fait afin d’aider ceux qui envisagent d’y aller. Découvrez la huitième des 10 sociétés sélectionnées pour ce projet : Scality, considérée comme l'une des 50 futures licornes européennes selon le classement Tech Tour Growth 50.
Scality a été créé début 2009 en tant que filiale de la société Bizanga, ses dirigeants décidant de lancer une solution de stockage de données distribué en réponse aux besoins de leurs clients, notamment les opérateurs Telecom. Lors du rachat de Bizanga par Cloudmark en février 2010, les cinq fondateurs de Bizanga rachètent les parts de la filiale aux côtés des investisseurs Omnes et Galileo, qui étaient également actionnaires de Bizanga et qui réinvestissent 5 millions d'euros dans Scality à cette occasion.
Dès le départ, comme le CEO de Scality était déjà installé à San Francisco au titre de Bizanga, la société opère sur un modèle global avec 2 personnes aux U.S (le CEO et un commercial américain) et une équipe de 16 personnes en France, où résident les 4 autres cofondateurs et l’équipe R&D. Début 2010 ils signent leur premier gros contrat auprès de l’opérateur Belge Telenet ($5m) qui sera déployé 6 mois plus tard. Le premier deal américain est signé en 2011 (TimeWarner/Comcast).
Entre 2010 et 2013, Scality étoffe ses effectifs et passe de 18 personnes à 45 personnes, notamment en recrutant une importante équipe de vente aux U.S. Pour financer la croissance et les investissements importants sur le plan marketing et commercial, ils bouclent mi-2013 un second tour de table de 22 millions de dollars auprès de Menlo Ventures, un VC « top-tier » de la Silicon Valley (N.B. Menlo Ventures a investi dans la société mère en France, là où se trouve la propriété intellectuelle), et deux ans plus tard un troisième tour de table de 55 millions de dollars avec la participation du corporate venture d’HP Enterprise (avec lesquels ils signent un contrat de distribution mondial).
La direction de Scality
Fin 2016 la société a 220 personnes, dont 90 personnes en France et 70 personnes aux U.S (le reste des effectifs se trouvant dans les filiales au Japon, en Allemagne et en UK). Les équipes américaines sont localisées à San Francisco, Boston et Reston) et deux cofondateurs sont venus rejoindre le CEO à San Francisco. Les boards se font la plupart du temps en visioconférence et toujours en anglais.
Les « Lessons learnt » :
- Les analystes sectoriels sont un must pour pénétrer les grands comptes aux U.S : Scality a beaucoup investi auprès de Forrester, Gartner et IDC depuis 2011 ; c’est un travail de longue haleine qui a un coût (budget marketing = environ $1m par an et une personne à plein temps, en incluant les PR et le SEM) mais qui a fini par payer : en octobre 2016 Scality est cité comme « leader » dans le Magic Quadrant de Gartner aux côtés de EMC(Dell) et IBM.
- Il est très difficile de recruter les meilleurs vendeurs aux U.S. au début, tant qu’on n’est pas connu... Ceux-ci vont en priorité chez les sociétés plus visibles et donc Scality a observé un turnover de la quasi-totalité de leurs premiers recrutements ; ce n’est que depuis 2015 que la société est en mesure d’attirer de très bons talents, du fait de ses succès commerciaux aux U.S. et de sa visibilité croissante sur son marché, notamment auprès des analystes sectoriels. A noter que le site de recrutement Glassdoor est très important aux U.S., les candidats pouvant trouver et échanger des avis sur les sociétés qui recrutent.
- Outre le partner de Menlo Ventures qui est au board de Scality, six autres personnes de leur équipe sont à la disposition des dirigeants pour les aider dans leur développement opérationnel (business development, recrutements, etc.) : le choix de cet investisseur s’est révélé déterminant, bien au-delà de l’apport de capitaux.
- Enfin, il est essentiel de bien gérer les attentes des investisseurs en terme de croissance et savoir refuser certaines affaires ; lors des premières étapes du développement américain de Scality, du fait d’un démarrage plus lent que prévu du marché cible de la société, ils ont été poussés à accepter quelques contrats importants avec des clients qui les ont amené à faire des développements non-stratégiques qu’il faut assumer par la suite...
