Spécialiste de la levée de fonds,  Chausson Finance organise régulièrement des rencontres autour de personnalités reconnues de la finance et/ou de l’entrepreneuriat. Cette semaine, retrouvez les conseils de  Jean-Stéphane Arcis, CEO de Talentsoft, aux jeunes entrepreneurs. 

Après 20 années d'expérience sur le marché du logiciel d'entreprise, Jean-Stéphane Arcis a co-fondé Talentsoft en 2007. Auparavant, il a occupé les fonctions de directeur commercial chez Oracle Applications, de directeur général pour la France et le Benelux chez Siebel, et de vice-président pour l'Europe chez Vignette. Il a activement participé à l'introduction et au développement des logiciels ERP et CRM en Europe. Jean-Stéphane est diplômé de l'ESCP Europe et détient un MBA de l'INSEAD.

1. Trois, le chiffre idéal pour une équipe de fondateurs

  • Démarrer à 3 permet de prendre des décisions collégiales et d’éviter des conflits frontaux comme cela arrive régulièrement entre 2 associés
  • Lorsque l’un des associés traverse des périodes de doutes, il est plus facile d’assurer si l’équipe repose sur 2 autres personnes

2. Construire une forteresse avec ses premiers clients

  • Les 5 premiers clients satisfaits servent de références pour attirer les prochains, que ce soit via des prises de référence ou des business cases. D’où l’idée de les choyer particulièrement.
  • Ces premiers clients permettent également d’améliorer le produit dans une logique de co-construction. De par leur importance, ils devraient presque avoir un bureau à disposition dans la société !

3. Plusieurs stratégies de recrutement s’appliquent en fonction de la maturité de la société

  • Au démarrage. L’entrepreneur doit chercher des « potentiels ». La curiosité, l’agilité et l’envie de participer à une aventure sont des traits essentiels pour ces nouveaux collaborateurs. Il peut également être judicieux de les intéresser au capital.
  • En phase de croissance maitrisée. Il s’agit alors de recruter des profils ayant de l’expérience et les réseaux. Lors du process de recrutement, ces personnes devront être testées avec des exercices concrets, comme des mises en situation pour les commerciaux.

4. Etablir une vision à 3 ans permet de mobiliser et fédérer ses équipes

  • Etablir une vision à 3 ans, c’est se fixer une mission et modéliser l’entreprise en fonction,
  • Cela permet également de mobiliser les équipes autour d’objectifs communs,
  • Enfin, cela rassure l’environnement de la société avec l’idée qu’il y a un pilote dans l’avion.

5. Une ouverture et une transparence permettent également d’impliquer ses équipes

  • Il s’agit pour le top management de publier et de rendre disponible tous les projets stratégiques via un format lisible et compréhensible,
  • La culture d’entreprise doit respecter l’adage : « bad news early are good news ».

6. Il faut favoriser une organisation « 0 silo »

  • Une fois une certaine taille atteinte, une forte déperdition de valeur peut apparaitre avec des départements qui communiquent mal ou peu entre eux. Par exemple, il faut s’assurer que le product manager et le lead developer partagent le même bureau et la même roadmap.
  • Physiquement, cela se traduit par la mise en place d’une « place du village », un endroit au cadre accueillant favorisant les rencontres entre les salariés, quelles que soient leurs fonctions.

7. Attention à ne pas multiplier les KPIs

  • En plus de s’y perdre, trop de KPIs individualisés entrainent le risque que les salariés se désintéressent des KPIs assignés aux autres salariés,
  • Département par département, il faut définir des indicateurs d’équipe et portant sur des projets précis,
  • En parallèle, il faut lancer simultanément plusieurs projets stratégiques et transverses, connus de tous et suivis par un reporting mensuel. En lancer plusieurs en même temps permet de dédramatiser si l’un échoue.

8. La croissance externe représente un excellent moyen de se déployer à l’international

  • La croissance externe idéale permet d’acquérir un produit complémentaire à sa solution,
  • La croissance externe idéale permet à la fois d’acquérir des clients dans d’autres pays sur lesquels faire du cross-sell avec sa solution et de faire du cross-sell avec le produit complémentaire sur la base des clients existante,
  • La croissance externe idéale permet d’acquérir une équipe talentueuse,
  • Enfin, une évolution de culture et de gouvernance se déroulent plus naturellement lors d’une acquisition à l’étranger.

9. La vente indirecte dans le SaaS nécessite une alchimie particulière

  • La vente indirecte dans le SaaS est compliquée puisqu’il est généralement difficile d’intéresser des partenaires commerciaux dont les organisations ou les objectifs diffèrent trop des siens,
  • Une relation réussie éditeurs de logiciel – partenaires passe par des investissements et des équipes communes dédiées, assurant un alignement des intérêts,
  • Enfin, la segmentation est importante : un éditeur doit s’associer à des partenaires crédibilisant son offre et actifs sur certains secteurs ou tailles d’entreprises.

10. Valoriser les « Quick Wins »

  • Communiquer sur ses quick wins (mises en oeuvre rapides clients) va donner une visibilité accrue sur le marché comme si l’entreprise était déjà de plus grande taille. C’est une des meilleures armes des startups et un bon investissement,
  • Un quick win client augmente la crédibilité de l’entreprise et diminue la perception du risque à travailler avec une startup.