La mutation qui est en cours dans toutes nos industries favorise l’émergence de nombreuses startups. N’évoluant pas à armes égales avec les géants de leurs secteurs, elles parviennent pourtant en quelques mois à bousculer, voire à renverser, ces acteurs historiques bien implantés. La « bonne idée », en phase avec les attentes du consommateur, justifie cette ascension des startups et l’énorme revers pour des acteurs historiques parfois déconnectés des réelles attentes. Toutefois, au-delà des services proposés, c’est en interne que se joue la vraie bataille.
Gagner la guerre des talents
Comment expliquer qu’une équipe de quelques individus parvient à challenger une armée de cols blancs, si ce n’est par son modèle managérial ? A l’heure du numérique, l’humain est plus que jamais l’enjeu qui permet de faire la différence. Les jeunes talents jusqu’ici fortement attirés par nos grandes entreprises, se tournent ainsi de plus en plus vers de jeunes pousses en pleine croissance et diffusant un esprit prometteur.
Ces profils attendent de leur recruteur aussi bien la possibilité d’apprendre et d’être challengés, que celle d’être écoutés, si possible au plus haut niveau. Enfin cette génération veut évoluer, rapidement, aussi bien dans leurs missions que dans leurs rémunérations le tout dans un cadre qui permet de développer l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle. La hiérarchie pyramidale instaurée par nos entreprises traditionnelles va donc par nature à l’encontre de l’attente des jeunes talents. Elle n’est pas pour autant ajustable pour répondre aux attentes des collaborateurs, cela demandera juste un peu de temps histoire d’acclimater les plus anciens collaborateurs et de repenser la structure pour passer d’une pyramide à une grande maison.
« La volatilité des talents est une réalité. Chez Axa Global Direct, cette volatilité est parfaitement maitrisée, parce qu’en étant à l’écoute des talents, de leur potentiel et de leurs envies, nous leur permettons d’évoluer rapidement »
Annie Clerté-Nettre
Placer l'homme au centre de l'organisation
Au-delà de la sélection des talents, c’est évidemment la façon de les faire travailler ensemble qui compte. Chez les startups, on instaure majoritairement un modèle de management original à la « pirate » basé sur l’esprit d’équipe. Un modèle extrêmement différent des assureurs historiques ou chaque ressource est un véritable pilier.
Cela demande donc aux entreprises historiques de faire évoluer leurs collaborateurs parfois bien loin de cette posture et des pratiques et responsabilités qui en découlent. Car quand une startup se construit autour de purs produits du numérique habitués à cela, un grand groupe lui se construit au fil des années autour de profils de toutes les générations.
« Toutes les entreprises peuvent innover dans leur management. Ce n’est pas une question de récence. Le challenge est de savoir se réinventer sur la durée, sans perdre son ADN »
Il convient donc de partager une vision stratégique globale et digitale forte, et de permettre à chacun de se l’approprier. La meilleure des recettes reste de donner l’exemple, en commençant par le top management. Porter des messages forts et les décliner en preuves tangibles, en les adaptant au quotidien de chaque collaborateur est aussi essentiel. Quel que soit son niveau hiérarchique, pour lui permettre de le mettre en pratique sur son périmètre.
«La transformation digitale se vit au quotidien, et doit être tangible pour que chaque collaborateur puisse en mesurer l’impact sur son quotidien »
Renforcer le besoin de croire en l'entreprise et clarifier sa propre position
Une fois en poste, il convient évidemment de maintenir l'intérêt des profils, de plus en plus volatiles. Cela demande donc aussi bien de re-centrer son écoute sur le collaborateur et son potentiel, mais aussi d’offrir les moyens d’une évolution rapide, provoquer des challenges au quotidien et enfin dépasser ses compétences et ses acquis, par l’enrichissement au contact d’autres talents et à travers la multiplication des projets en transverses.
Car comme l’indiquent de nombreuses études (Etude annuelle Deloitte et JobTeaser) longtemps favorisés par les jeunes talents les grandes entreprises ont moins la cote. Cela s’explique par la volonté de ses profils d’évoluer rapidement, à l’image de la croissance de la jeune pousse, tout en y acquérant une maturité professionnelle et une posture inégalable ailleurs. C’est le dynamisme, la confiance et l’esprit familial qui priment donc sur le confort et les avantages. Chez Axa Global Direct par exemple grâce à un « graduate program », et des échanges pour des missions avec les autres entités, l’évolution professionnelle peut être très rapide. Il s’agit de favoriser la mobilité qu’elle soit transverse ou internationale.
En bref, le DRH ne sera jamais un « Chief Happiness officer » car « être heureux » est une notion trop peu tangible. Mais l’entreprise peut donner à ses collaborateurs un cadre pour s’épanouir et trouver un équilibre. C’est en procédant de la sorte que votre entreprise remportera la guerre des talents et maximisera ses chances de prendre ou concerver le leadership sur son marché.
